Het werken in ploegendienst kan als erg prettig en als zeer zwaar worden ervaren. Het prettige is dat je vrij bent op momenten dat anderen werken en de bijbehorende toeslag is ook de moeite waard! Maar het werken in onregelmatigheid waaronder voornamelijk de nachtdiensten, eist op lange termijn zijn tol. Voor sommigen zijn de nachtdiensten het einde, voor anderen is er geen beginnen aan. Vanuit de wetenschap is bekend dat nachtdiensten je gezondheid bedreigen en ten koste gaan van je vitaliteit. Hoe kun je duurzaamheid waarborgen zonder in te leveren op de capaciteit?

Dit leidde tot onderzoek in een transformatorenfabriek waar in drieploegendienst wordt gewerkt. Het personeel had vanuit het perspectief van duurzame inzetbaarheid de wens om de nachtdienstbelasting te verminderen. Een voor de hand liggende oplossing was natuurlijk het afschaffen van de nachtdiensten, maar capaciteitsvraag en productiefaciliteiten laten dat niet toe. In tegendeel, er is sprake van een toenemende productie.

De hinderwetvergunning staat het bedrijf niet toe om het weekend te benutten. Hierdoor moest een oplossing worden gezocht binnen het strakke kader van de achterwaarts roterende drieploegendienst.

Deze werd gevonden na een analyse van capaciteitsvraag en bezetting in de verschillende diensten. Hieruit bleek dat de bezetting in de nachtdiensten aanzienlijk lager kan dan overdag. Dit leidde tot een roosterschema waarin de ochtend- en middagdienst zijn verlengd naar 8,5 en 9-urige diensten en de nachtdienst is verkort naar 6,5 uur. Daarnaast is de frequentie van de nachtdienst gehalveerd. In plaats van 17 weken draaien werknemers nog slechts 8 weken nachtdienst per jaar. De capaciteitswinst ontstaat door de toename en de verlenging van van de ochtend- en middagdiensten.

De ploegen zijn gesplitst in subploegen, die in een deel van de oorspronkelijke nachtdienstweken worden toegevoegd aan de ochtend- en middagdienst. Er zijn dus altijd meer mensen overdag en ’s avonds aan het werk dan in de nacht. De verdeling maakt het ook mogelijk meer naar voorkeur van de medewerker te roosteren: wie een voorkeur heeft voor ochtenddiensten kan meer ochtenden werken, en een ander kan meer middagdiensten draaien.

De vraagstukken rondom duurzaamheid, minder nachtdiensten en meer productie-uren zijn in dit maatwerkrooster verwerkt. Het project toont dat ook in situaties waar met standaardploegenroosters wordt gewerkt, het de moeite waard is om na te denken over mogelijkheden voor maatwerk.

Mocht jouw organisatie vragen hebben over het het rooster, duurzaamheid of capaciteit en komen jullie er zelf niet uit? Neem dan gerust contact op met Syntro.

Heeft u vragen over de wachtrijtheorie, of bent u benieuwd of wij u kunnen helpen bij de capaciteitsmanagement van uw bedrijf? Neem dan contact met ons op!

Operations Research (OR) is een term die de laatste jaren steeds vaker te horen is. Maar wat houdt het eigenlijk in? In het Nederlands wordt het ook wel vertaald naar besliskunde wat al meer een richting geeft, door middel van onderzoek binnen operaties bepaalde beslissingen maken. Samengevat door Wikipedia: ‘Operations research richt zich op de toepassing van wiskundige technieken en modellen om processen binnen organisaties te verbeteren of te optimaliseren.’ Deze technieken kunnen ook goed toegepast worden bij het maken van een efficiënte planning voor personeel.

Een van de bekendste problemen binnen OR is het handelsreizigersprobleem (travelling salesman problem). Gegeven een X aantal steden, vind de kortste route die al deze X steden exact 1 keer bezoekt en ook weer uit komt in de stad waar is gestart. Voor X steden zijn er X-faculteit (X!) verschillende opties om een route te maken die voldoet aan de voorwaarden. Bij 3 steden zijn er dus 6 (3!=3x2x1=6) mogelijke routes. Dit loopt echter heel hard op, bij 10 steden zijn er al 3.628.800 mogelijke routes.

De kortste route vinden voor een beperkt aantal steden is dus nog wel op te lossen. Het is simpel om te controleren of een gegeven route alle steden bezoekt en wat de afstand van de route is. Daarom is het ook makkelijk om de twee oplossingen te vergelijken en te kijken welke beter is. Echter voor een groot aantal steden zijn er zoveel mogelijkheden dat het, op dit moment, onmogelijk is om binnen een redelijke tijd te bewijzen dat een gevonden route de optimale route is.

In 2000 zijn er zeven wiskundige milleniumprijsproblemen benoemd, het oplossen van een van deze problemen levert een miljoen dollar op. Kortgezegd, wanneer je kan bewijzen dat je het handelsreizigersprobleem voor een willekeurig aantal steden binnen een fatsoenlijke tijd kan oplossen OF wanneer je kan bewijzen dat er nooit een oplossing zal komen die dat kan, dan krijg je het geld. Het feit dat dit probleem echter al zo lang bestaat geeft wel aan hoe moeilijk het is en roept de vraag op of het ooit opgelost zal worden. https://www.businessinsider.in/If-You-Can-Solve-This-Math-Problem-Youll-Get-A-1-Million-Prize-And-Change-Internet-Security-As-We-Know-It/articleshow/41633401.cms

Maar wat heeft het bovenstaande probleem met planning en roostering te maken. De meeste praktische plannings- en roosteringsvraagstukken vallen in dezelfde categorie problemen als het handelsreizigersprobleem. Zo gauw ze relatief groot worden is het onmogelijk om ‘de beste planning’ te garanderen door een (of meerdere) computers. Laat staan dat planners het zouden kunnen doen.

Maar is OR dan nutteloos voor planning en roostering? Gelukkig niet! Het niet kunnen bewijzen dat een oplossing optimaal is, betekent natuurlijk niet dat er geen hele goede oplossingen gevonden kunnen worden. In de praktijk heeft een planningsprobleem niet als doel om de optimale oplossing te vinden, maar om een zo goed mogelijke oplossing te creëren. De laatste jaren zijn er diverse algoritmes en heuristieken ontwikkeld om deze problemen efficiënt op te lossen.

De vraag welke heuristiek of algoritme voor welk type probleem het beste te gebruiken is kan niet eenduidig beantwoord worden. In de praktijk zijn de karakteristieken van de planning voor elk bedrijf anders. Denk bijvoorbeeld aan de volgende aspecten:

• Vraagpatronen
• Verplichte pauzepatronen
• Gefixeerde of flexibele dienstlengtes
• Gefixeerde of flexibele starttijden
• Wel/geen gebroken diensten
• Vakanties
• Volgorde van diensten over een langere periode
• Voorwaarden aan nachtdiensten

Deze kenmerken, en vele anderen, hebben direct invloed op de planning. Verder karakteriseren deze aspecten ook waar de moeilijkheden in de planning zitten voor een heuristische aanpak. Er is dan ook geen eenduidige oplossing om een efficiënte planning te maken. Echter met een goede kennis van de verschillende technieken die binnen Operations Research gebruikt en ontwikkeld worden, kunnen deze technieken goed gebruikt worden voor de planning.

Voor bijvoorbeeld alleen al het roosteren van verpleegsters, het Nurse Scheduling Problem (NSP), zijn al meer dan tien technieken om efficiënte oplossingen te maken. Het samenpakken van verschillende technieken geeft vaak de beste oplossingen. Welke methode voor welk probleem werkt is een kwestie van ervaring.

Bij Syntro hebben we een hoop kennis over de technieken binnen OR. Voor klanten hebben we diverse tools gebouwd waarin deze kennis ingebouwd zit, bijvoorbeeld voor de beveiliging op Schiphol. Deze tools geven handvaten aan planners om de planning te vergemakkelijken. De tools zijn vanuit verschillende invalshoeken te maken. Bij enkele ziekenhuizen koppelen we daadwerkelijk chirurgen met verschillende specialismes aan operatiekamers, terwijl we voor beveiligingsbedrijven efficiënte diensten maken waar planners zelf het personeel aan koppelen.

Als u hierover vragen heeft. Of dit leest en denkt, mogelijk kan Syntro ons helpen in de planning. Neem dan contact met ons op!

Heeft u vragen over de wachtrijtheorie, of bent u benieuwd of wij u kunnen helpen bij het capaciteitsmanagement van uw bedrijf? Neem dan contact met ons op!

Op 1 januari 2020 is de Wet Arbeidsmarkt in Balans van kracht. De WAB maakt flexibele arbeid minder aantrekkelijk en vaste arbeid juist aantrekkelijker. De wet heeft grote gevolgen voor organisaties waarin het aantal benodigde FTE per maand nogal verschilt. Dat kan verschillende redenen hebben. Soms is het in de ene maand gewoon altijd drukker dan de andere. Denk aan organisaties die te maken hebben met seizoensmatige pieken zoals verwerkers van agrarische producten, producenten van artikelen die rond de feestdagen veel worden verkocht of beveiligers van evenementen. Een tijdelijke behoefte aan meer capaciteit kan ook ontstaan als er in een maand veel medewerkers tegelijk uitvallen, bijvoorbeeld vanwege ziekte of vakantie. Maar zorgt de WAB ervoor dat er helemaal geen flexibiliteit meer is?

Er zijn verschillende manieren om in die flexibiliteitsbehoefte te voorzien. Begin echter eerst om de benodigde flexibiliteit zoveel mogelijk te reduceren. Kan er niet op voorraad worden geproduceerd, is het niet mogelijk de vakanties meer te spreiden, kunnen bepaalde activiteiten niet naar een rustiger periode worden verschoven of kan een deel van het werk niet worden uitbesteed? In het algemeen is het vaak én goedkoper én organisatorisch veel gemakkelijker om flexibiliteitsvragen te vermijden dan ze op te lossen. Zeker na invoering van de WAB.

Blijft de flexibiliteitsbehoefte bestaan dan is er een reeks aan mogelijkheden. Eigenlijk zijn het twee groepen van oplossingen: Het vergroten van de capaciteit of het roostermatig variëren van het aantal uren gedurende het jaar. Extra capaciteit kan worden verkregen door tijdelijke medewerkers aan te trekken, uitzendkrachten in te huren, oproepkrachten te laten werken of parttimers meeruren te geven. Ook roostermatig zijn er oplossingen. Medewerkers laten overwerken en later die uren te laten compenseren is er een van. Meer structureel – en goedkoper – is het toepassen van een plus- minuren systematiek. Het heet ook wel jaarurensystematiek. In zo’n regeling werken medewerkers  in een rustige periode minder uren en in een drukke periode meer. Soms gaat het gepaard met een roosterwijziging, de bedrijfstijd is in een rustige periode bijvoorbeeld 5 dagen in de week en in een drukke periode 6. Vaak is in een cao al geregeld tussen welke uitersten de arbeidsduur zich per periode mag bevinden.

Met de WAB wordt een aantal van de mogelijkheden om tijdelijk extra capaciteit aan te trekken, meer flexibiliteit, minder aantrekkelijk. Oproepkrachten kunnen niet meer verplicht worden altijd beschikbaar te zijn. Medewerkers met een min-/max contract hebben aan het einde van het jaar recht op een contract met het gemiddelde aantal gewerkte uren van dat jaar. De premies worden hoger voor medewerkers met een tijdelijk contract.

Alle reden dus om meer langs een roostermatige oplossing te voorzien in de behoefte aan flexibiliteit.

Vierploegenroosters roepen bij veel mensen een negatieve associatie op. Waarschijnlijk heeft dit te maken met het feit dat tot enkele tientallen jaren geleden de vierploegendienst het standaardsysteem was voor de volcontinu: zeven dagen per week 24 uur per dag dekken met vier ploegen. Dat hield in dat de continuwerkers een situatie kenden waarbij zij volgens rooster 42 uur per week werkten. Het verschil met het arbeidscontract werd gecompenseerd door middel van extra vrije dagen. Heel vaak kende het systeem reeksen van zeven nachtdiensten, zeven middagdiensten en zeven ochtenddiensten, met daartussen steeds een weekend van 2 à 3 dagen.

O = 07-15            M = 15-23           N = 23 -07

Eigenlijk ontbrak in dit rooster zo ongeveer alles wat we ooit hebben geleerd over gezond roosteren. Bij ergonomisch verantwoorde roosters zoeken we mogelijkheden om voorwaarts te draaien (van O à M à N) Verder willen we maar een beperkt aantal diensten van dezelfde soort aaneen (snel roteren) en we proberen de arbeidsduur een beetje te drukken. Zo beperken we de verstoring van de dag/nachtritmiek en vergroten we de herstelmogelijkheden. Geen wonder dat de vijfploegendienst, toen daar eenmaal afspraken over werden gemaakt, snel aan populariteit won.
Het volcontinurooster dat bekend staat als 2-2-2-rooster is opgebouwd uit reeksen OO-MM-NN gevolgd door vier vrije dagen. Dit systeem roteert snel en voorwaarts en heeft een arbeidsduur van 33,6 uur per week gemiddeld. Het heeft eigenlijk alles wat we weten over gezond roosteren. Niet verrassend dus dat de vierploegendienst in een kwaad daglicht staat. Achteraf vinden we het logisch dat de vierploegendienst is vervangen door de vijfploegendienst.

De drieploegendienst heeft vergelijkbare kenmerken als de “oude” vierploegen-volcontinu: vijf nachtdiensten, vijf middagdiensten en vijf ochtenddiensten op doordeweekse dagen, gevolgd door een vrij weekend van twee dagen: traag en achterwaarts roterend, met een arbeidsduur van 40 uur volgens rooster. Ook hier wordt het verschil met het arbeidscontract (meestal 36 uur per week) gecompenseerd met extra vrije dagen (ADV-dagen). Regelmatig wordt in drieploegen-organisaties overgewerkt op zaterdag. Er blijft dan weinig weekend over. Deze situatie is slecht te combineren met duurzame inzetbaarheid in ploegendienst. Vergrijzing en een verhoging van de AOW-leeftijd verhogen de risico’s.

De moderne vierploegendienstroosters zijn geen roosters voor continudienst: het zijn semicontinu-roosters, waarin wordt gewerkt van maandag tot en met zaterdag. De varianten zijn snel en voorwaarts roterend, met een gemiddelde arbeidsduur van 36 uur per week. Er is er zelfs een met een 2-2-2-structuur.

O = 07-15            M = 15-23           N = 23 -07

Ook dit rooster bevat eigenlijk alles wat wij weten over gezond roosteren. Het wordt tijd om het ouderwetse drieploegenrooster in te wisselen voor een moderne vierploegendienst. Op www.ploegenroosters.nl worden meer varianten getoond.

Het volcontinurooster, ook bekend als een 5-ploegenrooster, is een veel voorkomend rooster. Het dienstrooster herhaalt zich na vijf (of een veelvoud van vijf) weken. Dat betekent dat elke medewerker na zo’n cyclus van bijvoorbeeld vijf weken weer precies dezelfde diensten krijgt als vijf weken daarvoor het geval was. We noemen dit rooster dan ook een cyclisch rooster.

In een volcontinurooster zijn de medewerkers in vijf groepen verdeeld. De groepen, we spreken meestal van ploegen, zijn zoveel mogelijk gelijk aan elkaar in aantallen, competenties en andere voor het bedrijfsproces relevante aspecten.

Met het volcontinurooster wordt niet alleen een bedrijfstijd van 7×24 uur gedekt, in deze volcontinue periode is de bezetting op elk uurtje van de week precies gelijk. Zo werken er bijvoorbeeld op woensdagmiddag evenveel medewerkers als op zondagavond en/of maandagnacht. Dit kenmerk van het vijfploegendienstrooster maakt het dienstrooster uitermate geschikt in een situaties waarbij er altijd (7×24 uur) bezetting moet zijn en waarbij de bezetting altijd even moet groot is.

Organisaties waarin volcontinu wordt geproduceerd of werkplekken waarin een volcontinue bezetting wordt vereist komen we vaak tegen in de procesindustrie. Ook in gevallen waarin de werkplek kapitaalintensief is in relatie tot de loonkosten van de medewerkers is het vaak zinvol een volcontinue bezetting middels een vijfploegendienst te overwegen. De investering kan dan in meer uren per week worden terugverdiend.

Het volcontinurooster bestrijkt 7×24 is 168 uur. Omdat het rooster door 5 ploegen wordt gewerkt is de gemiddelde arbeidsduur per ploeg en dus ook per medewerker 33,6 uur per week. Afhankelijk van eventuele overlaptijden tussen diensten (voor overdracht), de regeling met betrekking tot de pauze (onbetaald of betaald) kan de formele arbeidsduur nog wat afwijken.

In de Nederlandse cao’s is vaak geregeld dat medewerkers in vijfploegendienst desondanks een voltijdsaanstelling hebben. Daarboven krijgen medewerkers een ongemakkentoeslag. Deze ploegentoeslag, ook wel onregelmatigheidstoeslag of ORT genoemd verschilt per sector. Vaak bedraagt de toeslag 30%-35% op het voltijdssalaris, maar uitschieters naar boven en naar onder komen ook voor.

Er zijn veel verschillende standaard vijfploegendienstroosters. In Nederland zien we vaak een rooster terugkomen van 6 diensten achterelkaar werken (2 x vroeg, 2 x laat gevolgd door 2 x nacht) gevolgd door 4 dagen vrijaf. Er zijn ook andere volcontinu roosterpatronen.

De patronen verschillen in de manieren waarop de in totaal 21 diensten per week (7 vroege, 7 late en 7 nachtdiensten) over het vijfweekse rooster verdeeld worden. Daardoor ontstaan verschillen in rust na nachtdiensten, het aantal diensten achterelkaar en de verdeling van de vrije tijd. Kijk voor een aantal voorbeelden van veel gebruikte roosters op de website ploegenroosters.nl

Ploegentoeslag staat ook wel bekend als onregelmatigheidstoeslag (ORT) of toeslag onregelmatige diensten (TOD). Ploegentoeslag berekenen is niet iets wat je dagelijks doet. Hieronder is daarom aan de hand van een voorbeeld het antwoord te vinden op de vraag: “Hoe bereken ik de ploegentoeslag?”.

Om een goede berekening te maken van de ploegentoeslag is er een aantal gegevens die je paraat moet hebben:

• De toeslagmatrix (vaak te vinden in de cao)
• Het ploegenrooster
• De diensttijden, rekening houdend met onbetaalde pauzes
• (Voltijds) contractgrootte

Deze pagina gaat over een variabele ploegentoeslag. Alles over een vaste ploegentoeslag is te vinden op ploegentoeslagen.nl.

De (onregelmatigheids-)toeslagmatrix geeft weer op welke uren van welke dagen van de week je een toeslag krijgt op de gewerkte uren. In het voorbeeld hieronder is bijvoorbeeld te zien dat er van maandag tot en met vrijdag tussen 18:00 en 22:00 een toeslag van 25% geldt. Deze kan in het weekend oplopen tot 95%.

Wanneer bekend is op welke momenten welke toeslag wordt gegeven, dan kan dit gekoppeld worden aan het rooster en de diensttijden. Voor het voorbeeld gaan we uit van het (cyclische) “2-2-1” 5-ploegenrooster (vernieuwde Shell-rooster).

Voor de diensttijden gaan we uit van een 6-14-22 ritme, waarbij de pauzes zijn doorbetaald. Hierdoor komt de arbeidsduur per dienst op 8 uur.

Nu we weten wat het rooster en de roostertijden zijn, kunnen we de “waarde van de dienst” bepalen. De waarde van een dienst bestaat uit 2 onderdelen:

• De arbeidsuren, in dit voorbeeld 8 uur per dienst
• De toeslaguren, de toeslag op basis van de toeslagmatrix (uitgedrukt in uren)

Als voorbeeld, om de toeslaguren te berekenen van een vroege dienst op maandag (6:00 – 14:00), berekenen we eerst de toeslag per uur voor deze dienst. Voor maandag geldt dat deze beperkt is tot het uur van 6:00 tot 7:00, waarin een toeslag van 50% wordt gegeven. Voor dit uur komt er nog 0,5 uur bovenop het uurloon bij. Aangezien dit de enige toeslag is voor deze dienst komt de totale “waarde van de dienst” op 8 (arbeidsuren) + 0,5 (toeslaguren) = 8,5 uur.

Voor de nachtdienst van vrijdag op zaterdag kunnen we dezelfde berekening toepassen, maar dan met andere toeslagpercentages. Voor deze dienst kijken we naar de toeslagen voor vrijdag 22:00 tot zaterdag 6:00. Hiervoor geldt voor ieder uur een toeslag van 50%. Voor elk gewerkt uur komt er nog een toeslag van 0,5 uur bovenop. De totale waarde van deze dienst is daardoor 8 (arbeidsuren) + 8×0,5 (toeslaguren) = 12,0 uur.

Als we deze berekening doen voor alle diensten uit voorgaand rooster komen we op onderstaande waarden:

Als alle waarden worden opgeteld komt dit neer op in totaal 226 uren, waarvan 168 netto arbeidsuren en 58,1 toeslaguren per 5 weken.

Het uiteindelijke toeslagpercentage is afhankelijk van de arbeidsduur van het contract. Hier zijn meerdere vormen voor.

De eerste vorm is wanneer de contractgrootte gelijk is aan de arbeidsduur. In veel gevallen werkt men 36 uur per week, maar voor een 5-ploegendienstmedewerker kan deze verlaagd worden tot 33,6 uur. Om dan het toeslagpercentage (t.o.v. van de arbeidsduur) te bepalen, bereken je het aantal toeslaguren ten opzichte van de arbeidsduur. In ons voorbeeld betekent dit een afgerond toeslagpercentage van 58,1 / 168 = 34,6%. In dit geval wordt elk uur dus achteraf omgezet in onregelmatigheidstoeslag.

Een andere vorm is om een deel van de toeslaguren in tijd te compenseren door het al in de standaard arbeidsduur op te nemen. In de berekening hier rechts is er voor gekozen om medewerkers op basis van een 36-urig dienstverband uit te betalen. Echter werken zij gemiddeld 33,6 uur per week. 2,4 (36 – 33,6) uur per week wordt dus al in tijd gecompenseerd. In ons voorbeeld geldt voor deze medewerkers dat zij per 5 weken 2,4×5=12 compensatie-uren krijgen. De overige uren worden achteraf in toeslag omgezet. Het toeslagpercentage is hier derhalve (58,1 – 12) / (5 * 36) = 46,1 / 180 = 25,6%.

Wil je weten hoe je deze berekening in jouw unieke situatie kunt toepassen? Of wil je hulp bij het bepalen van een toeslagmatrix? Op ons kun je rekenen! Neem direct contact met ons op.

Er zijn veel voorbeelden van ploegenroosters. Op ploegenroosters.nl, de nieuwe website van Syntro, hebben wij aansprekende voorbeelden van twee-, drie-, vier- en vijfploegenroosters gegroepeerd. Het gaat niet alleen om de standaardroosters, we hebben ook varianten toegevoegd die in het kader van duurzame inzetbaarheid kunnen worden toegepast, bijvoorbeeld drie- en vierploegenroosters met minder en zelfs zonder nachtdiensten.

Hoeveel ploegen werkt het beste in mijn situatie? Hoe kan ik volcontinu gaan werken? Past ploegenroosters stapelen in mijn organisatie?

Met deze vragen en meer helpen wij u graag. Neem contact met ons op.

We beschrijven de roosters met voor- en nadelen vanuit sociaal perspectief, gezondheid en flexibiliteit. Deze drie motieven gaan bij de ontwikkeling van arbeidstijdmanagement steeds meer een rol spelen in organisaties waar in collectieve roosters wordt gewerkt. In toenemende mate zien we in de industrie organisaties die verschillende roosters naast elkaar toepassen. Wij noemen dat het stapelen van roosters: op elkaar gestapeld resulteren roosters van verschillende medewerkers in de gewenste bezetting.  Medewerkers kunnen dan naar voorkeur kiezen voor bepaalde roostervarianten.

Een voorbeeld: een organisatie met een standaard drieploegendienst biedt aan medewerkers de mogelijkheid om een alternatief rooster te kiezen, waarin op alle dagen van de week wordt gewerkt in vroege en late diensten. Dit maakt het voor collega’s, die veel ongemak ervaren van nachtwerk, mogelijk nachtdiensten “in te wisselen” voor diensten in het weekend: sociaal wordt ingeleverd, maar met behoud van gezondheid van de medewerker en behoud van deskundigheid voor de werkgever.

Ploegenwerk in deeltijd is een andere vorm van diversiteit in arbeidstijden die in opkomst is: oudere collega’s of medewerkers met jonge kinderen kiezen voor 80% in plaats van een fulltime baan. Zo ontstaan verschillende vormen van diversiteit in werktijden binnen collectief georganiseerde bedrijven.

Voordat het zover is, neem gerust een kijkje op ploegenroosters.nl. Heb jij een rooster waarvan je vindt dat het op deze website thuishoort of heb je vragen naar aanleiding van onze roosters, mail ons dan via info@syntro.nl. Neem ook een kijkje op onze pagina over het werken in ploegendienst.

Hoeveel ploegen werkt het beste in mijn situatie? Hoe kan ik volcontinu gaan werken? Past ploegenroosters stapelen in mijn organisatie? Met deze vragen en meer helpen wij u graag. Neem contact met ons op.

Het werken in onregelmatigheid is in fysiek en sociaal opzicht een grote belasting voor de medewerkers. Werken in onregelmatigheid is in onze 24-uurs economie niet te voorkomen, wel kunnen de negatieve effecten voor de betrokkenen worden verkleind. Met onze 5-puntenaanpak krijgt u de handvatten om op een praktische manier de duurzame inzetbaarheid in ploegen te vergroten.

Voorlichting aan medewerkers over leefstijl in relatie tot werken in onregelmatigheid is snel georganiseerd. De vorm kan variëren, artikel in bedrijfsblad, een voorlichtings-brochure of -bijeenkomsten. Sommige organisaties koppelen het aan een gezondheidscheck.

Er bestaan betere en minder goede roosters. Een scan op de rooster ergonomie geeft aanknopingspunten voor verbetering van wisseltijden, roosterpatronen of zelfs roostertypes.

Denk bij het laatste bijvoorbeeld aan het afstappen van de bestaande cyclische roosters en meer overgaan naar individuele roosters en meeroosteren. Bij de vergroting van zeggenschap krijgen medewerkers zelf meer invloed op de sociale, financiële en gezondheidskundige gevolgen van bepaalde roosters.

Heeft u bij de inrichting van de werkplek er trouwens rekening mee gehouden dat medewerkers daar 24 uur per dag vertoeven?

Roosterverlichting kan worden verkregen door kritisch te kijken naar de bezetting in relatie tot het proces. Kan de bezetting worden verminderd gedurende bezwarende diensten door bepaalde werkzaamheden op andere momenten uit te voeren? Is het noodzakelijk om te werken in de nacht, of kunnen we met aanpassingen van de dienstlengte en/of extra werk in het weekend ook de benodigde bedrijfsuren realiseren?

Veel organisaties kennen in de CAO of het bedrijfsreglement afspraken over de roostervormgeving en ontziemaatregelen voor ouderen. Modernisering van deze afspraken kan de kaders scheppen voor duurzamere roosters.

Duurzame inzetbaarheid begint bij bewustwording van de belastende en minder belastende functies in de organisatie en daar het personeelsbeleid op te baseren. Maatregelen op het gebied van uitstroom, parttime werken in ploegen, horizontale loopbaanstappen en gerichte instroom op langdurige (maar tijdelijke) basis geven richting voor verdere uitwerking.

Onder andere Philips, AVR, Wavin, Albemarle, Crown van Gelder, GGZ-Nederland, Yara en I-Sec zijn door Syntro ondersteund bij het vergroten van de duurzame inzetbaarheid binnen de onregelmatigheid. Wij informeren u graag verder. Vraag naar Coen van Limborgh.

Voor de komende jaren wordt rekening gehouden met een tekort van circa 130.000 zorgprofessionals. Het personeelstekort in de zorg bedraagt hierdoor ongeveer 10% van het totaal aantal werknemers.

De eerste zorg van werkgevers is natuurlijk de aantrekkelijkheid van het werk, en met het verlagen van de administratieve last van zorgmedewerkers kan ook worden gescoord. Een andere optie die instanties noemen voor reductie van het personeelstekort is een efficiëntere inzet van personeel. Door bijvoorbeeld slimmer te roosteren in de zorg en per persoon meer effectieve uren te draaien kan een deel van het personeelstekort worden opgevangen. Syntro-adviseurs kunnen helpen om zorg-tijd te winnen door slimmer roosteren. Dat doen we door aanpassingen in het roosterproces, maar ook zijn er mogelijkheden om de personele inzet te optimaliseren.

Een rooster maken in de zorg gebeurt vaak decentraal. Dit betekent dat een verpleegkundige uit het team iedere vier weken voor elk lid van het team een nieuw perioderooster maakt. Deze roosteraar is daar vaak meerdere dagen per periode mee bezig en is dan niet beschikbaar voor de zorg. Als de nieuwe roosters worden gepubliceerd “ontploft” de team-whatsapp en komt het ruilproces op gang. Niet zelden wordt meer dan de helft van de ingeroosterde diensten geruild om de individuele roosters naar wens te maken. Dit proces vergt van veel medewerkers tijd die niet aan zorg wordt besteed. Het ruilproces voedt ook niet de tevredenheid van medewerkers, want de roostermatige uitkomst van al dat ruilen is niet evenwichtig: de reservecapaciteit om verlof en ziekte op te vangen is niet meer gelijkmatig verdeeld. Op sommige momenten lopen er te veel medewerkers rond, en op andere tijden is de capaciteit eigenlijk te laag om het werk goed te doen. Dit laat zich voelen als werkdruk!

Zelfroosteren in de zorg kan een oplossing zijn om de zeggenschap van medewerkers te verleggen naar de voorkant van het roosterproces. Ruilen wordt dan minder nodig en de organisatie houdt grip op de planning.

In veel zorginstellingen wordt gewerkt met 8-urige diensten. Dat is makkelijk, want hiervan passen er drie in een etmaal. Maar het gaat voorbij aan het feit dat de werkdruk pieken en dalen kent korter dan acht uren, bijvoorbeeld in verpleeghuizen als veel bewoners om 09.00 uur willen douchen en eten voor ze naar een dagbestedingslocatie gaan. Een efficiënte oplossing is het inroosteren van kortere diensten om deze pieken op te vangen. Echter, bij een gelijkblijvend contract krijgt de medewerker dan te maken met meer opkomsten per week. Juist met parttimers is dat makkelijker op te lossen.

Ook zien we regelmatig een lange onnodige overlap. Zo zijn bijvoorbeeld tussen 14.00 en 15.30 uur de ochtenddienst- en de avonddienst-medewerkers tegelijkertijd aanwezig, terwijl op de afdeling in die uren weinig werk is te doen. Door diensten slimmer te definiëren kun je overlap creëren waar nodig en inefficiëntie voorkomen. Op deze manier match je de inzet slim aan de werkdruk en maak je beter gebruik van je bestaande personeelsbestand.

Het is vaak zinvol om gedefinieerde diensten onder de loep te nemen: sluiten deze nog aan bij het actuele werkaanbod? Als er diensten korter dan 8 uren ontstaan uit deze analyse, heb je meer profijt van een groter aantal parttimers dan van het vergroten van de contracturen per persoon. Grotere  contracten leiden dan namelijk alleen maar tot meer leegloop of inefficiëntie. In plannersjargon: “het lukt haast niet om de grote contracten op hun uren te krijgen.” Koester dus de parttime-contracten, en sterker nog: bied oudere collega’s ruimhartig mogelijkheden om korter te werken, zet hen in op de drukke uurtjes en behoud hen daarmee om blijvend waarde toe te voegen aan de zorg.

In eerder uitgevoerde projecten hebben wij getoond dat doelmatigheidswinsten van 10% door roostertechnische aanpassingen en maatwerk reëel zijn. De opbrengsten van optimalisatie van het roosterproces komen daar nog bovenop.

Laat Syntro u helpen om de planners en de roosterplanning te professionaliseren. Neem contact met ons op.

Paul Wallenburg is teamchef planning en capaciteitsmanagement bij de politie Eenheid Den Haag. Paul heeft in 1990 de politieacademie afgerond en heeft diverse functies binnen de organisatie vervuld. Het werken in de politieorganisatie is niet alleen dynamisch het biedt ook veel mogelijkheden om diverse functies uit te oefenen, zegt Paul. Hij is niet alleen voetbalinspecteur maar ook persvoorlichter van het korps Den Haag geweest. Na de functie van bureauchef te hebben bekleed is hij uiteindelijk op zijn huidige functie terecht gekomen.

We zien de maatschappelijke ontwikkeling dat medewerkers meer zeggenschap krijgen en dit ook willen over de werktijden. Dit past ook prima in het thema duurzaamheid omdat er meer rekening kan worden gehouden met de balans tussen werk en privé. Ik ondersteun dan ook initiatieven op het gebied van meeroosteren. Hiermee verschuift de rol van de planner. De verantwoordelijkheid voor het vullen van de roosters ligt bij het team. De planner ondersteunt en stimuleert actief de medewerkers. Hoe de rol er precies uit gaat zien is nog volop in beweging. Syntro heeft laatst een presentatie gegeven over het meeroosteren aan planners. Hiermee is een eerste aanzet gegeven om van gedachten te wisselen over de rol van de planner binnen het proces van meeroosteren.