Met de Maatwerkregeling Duurzame Inzetbaarheid en Eerder Uittreden (MDIEU) ondersteunt de overheid bedrijven met een subsidie om de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers versterken. Het bevorderen van gezond, veilig en vitaal werken vormt een van de thema’s die voor subsidie in aanmerking komen. De expertise van Syntro sluit hierbij aan. Je kunt denken aan de ontwikkeling van een roosterbeleid dat gericht is op een zorgvuldig gebruik van personele capaciteit en een roostersystematiek die de vitaliteit van werknemers versterkt.

Door voorafgaand aan de roosterplanning te analyseren hoeveel capaciteit op verschillende momenten op de dag, in de week of in de seizoenen nodig is, kunnen wij de inzet van medewerkers optimaal afstemmen op de capaciteitsvraag. Zo beperken wij de werkdruk. Hierbij kijken we ook in welke mate proces- en roosterverstoringen aan de orde kunnen zijn. Je beoordeelt al in de planfase hoe je he best kunt omgaan met gebeurtenissen die bij de uitvoering roet in het eten dreigen te gooien. Alles om zo veel mogelijk rust in roosters te bewerkstelligen.

Met vitale roosters in wisseldienst doelen we op een roostervormgeving die gezondheidsrisico’s en sociale ongemakken voor medewerkers zo veel mogelijk beperkt. Je kunt hierbij denken aan vuistregels voor gezonde roosters, maar ook aan roosters op maat die aansluiten bij individuele wensen van medewerkers, zowel voor wat betreft bijvoorbeeld de verdeling van diensten als de arbeidsduur.

Hollen of stilstaan, gaten met gaten vullen en ongelijkheid tussen medewerkers op het gebied van werktijden, het zijn allemaal symptomen van een niet-effectief roosterbeleid. Syntro kan hierin verbetering brengen en de MDIEU-subsidie helpt om de projecten te financieren.

Dit jaar zijn er twee tijdvakken om de subsidie aan te vragen. Het eerste tijdvak loopt van 8 tot 26 april. Als dit een te korte voor je is, kun je ook de komende maanden voorbereidingen treffen en je aanvraag doen in het tweede tijdvak, van 2 tot 27 september. Bekijk de MDIEU voorwaarden om te kijken of uw bedrijf ook in aanmerking komt voor de subsidie voor een project om de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te verbeteren!

Plannen in een callcenter kan uitdagend zijn. Je weet nooit precies hoeveel telefoongesprekken op welk moment je kunt ontvangen. Daarnaast is het ook lastig voorspellen hoe lang een belletje duurt. Hoe zorg je er dan voor dat je (bijna) iedereen wel altijd te woord kunt staan? Tijd voor capaciteitsmanagement in een callcenter!

De wiskundige Erlang heeft een formule ontwikkeld die deze vraag goed kan beantwoorden. Simpel gezegd houd je rekening met vier facetten:

• Het aantal telefoontjes per tijdseenheid. Deze kun je baseren op oude gegevens. Hoeveel belletjes had je vorig jaar bijvoorbeeld?
• De gemiddelde lengte van een gesprek. Ook deze kun je op oude gegevens baseren.
• De maximale toegestane wachttijd
• Welk “Service Level Agreement” (SLA) heb je gemaakt? In de SLA staat hoeveel procent van de belletjes aangenomen worden (binnen de toegestane wachttijd). Bij een service level van 95% mag je 5% van de belletjes missen.

Met deze gegevens kun je per tijdseenheid berekenen hoeveel medewerkers je nodig hebt om in deze gemiddelde situatie aan je SLA te voldoen.

De werkelijkheid is echter vaak anders dan deze gemiddelde voorspelling. De kans blijft bestaan dat soms toch te weinig medewerkers aanwezig zijn. De gesprekslengte of het aantal telefoontjes is dan hoger gebleken dan verwacht.

In het voorbeeld hier rechtsboven is berekend hoeveel mensen wij op elk moment van de dag nodig hebben. Dit kan een erg golvend patroon zijn met veel pieken. Soms heb je voor maar één uur zes medewerkers nodig, terwijl in de omliggende tijdsperiodes maar vier mensen nodig zijn.

Je kunt niet mensen voor maar één uurtje laten opkomen. Daarom moeten er slimme diensten gemaakt worden. Deze diensten moeten op zodanige manier elkaar opvolgen en overlappen dat de pieken afgedekt worden, zonder dat men veel boven de sterkte staat. Deze inefficiënte uren noemen we ook wel leegloop.

Het resultaat is een set diensten met verschillende start- en stoptijden, weergegeven in het figuur rechtsonder. Elk gekleurde vlak staat voor één dienst. Zowel in de ochtend- als avondpiek is enige leegloop te zien. Rond het middaguur wisselen diensten elkaar juist af, waardoor de piek efficiënt afgedekt kon worden. Hoe korter de diensten mogen zijn, hoe efficiënter je kunt puzzelen. In onderstaande uitkomst varieert de dienstlengte tussen de 4,5 en 8,5 uur.

In het voorbeeld hierboven wordt enkel rekening gehouden met het afdekken van het werkaanbod. In het echt zijn er nog sociale randvoorwaarden waar je rekening mee moet houden, zoals,

• hoe laat start en eindigt de nachtdienst?
• hoe lang mogen de diensten duren?
• op welke momenten mogen diensten beginnen? (Enkel starten om 7 uur, 15 uur en 23 uur, of op elk hele en halve uur starten?)

Bij het maken van een rooster zijn dit vragen die gesteld moeten worden. Wij raden aan om medewerkers hierbij te betrekken. Dit zorgt ervoor dat de oplossing meer gedragen wordt.

Naast de callcenters zijn er veel andere gebieden waar met de wachtrijtheorie gewerkt worden. Niet heel verassend zijn dit plekken met veel wachtrijen. Denk bijvoorbeeld aan de planning van de beveiligers op Schiphol. Hier hebben we een efficiënte dienstenset gemaakt voor een sterk fluctuerende uitvraag.

Capaciteitsmanagement in een callcenter is meer dan alleen de juiste diensten op de juiste momenten plannen. Capaciteitsmanagement is:

• Het verzekeren van de benodigde kwantitatieve formatie (FTE) en kwalitatieve formatie (rekening houdend met competenties)
• Rekening houden met de contractlengtes (arbeidsduur) en dienstlengtes.
• De afweging maken tussen vaste medewerkers en flexibele formatie (parttimers, oproepkrachten, etc.), afhankelijk van de flexibiliteit in het werkaanbod

Heeft u vragen over de wachtrijtheorie, of bent u benieuwd of wij u kunnen helpen bij de capaciteitsmanagement in een callcenter of binnen een andere type organisatie? Neem dan contact met ons op!

Diversiteit en maatwerk komen niet standaard voor in ploegendiensten. In veel productiebedrijven werken mensen in vaste ploegendiensten, waarbij per week 80, 120, 144 of 168 uur productietijd is verdeeld over respectievelijk twee, drie, vier of vijf ploegen. Normaal gesproken is de planning vrij eenvoudig, omdat je uit gaat van gelijkmatige werklast en de reservecapaciteit in de ploeg zet. Daardoor is bij normale omstandigheden altijd genoeg personeel beschikbaar om de verschillende taken in het productieproces uit te voeren.

Toch zien we dat dit systeem niet overal goed past bij de behoeften van het bedrijf en de medewerkers:

• Overdag, wanneer het management en de technische dienst aanwezig zijn, hebben de ploegen het drukker dan ’s avonds, ‘s nachts en in het weekend.
• Soms is er een hogere werkdruk in de ploegen vanwege specifieke productie eisen, projecten, (groot) onderhoud of logistiek. Op andere momenten is er juist minder werk te doen. Het vaste rooster past niet altijd bij deze schommelingen.
• Sommige medewerkers zijn vaker afwezig vanwege speciale regelingen, zoals ouderenbeleid of de mogelijkheid om via een 80-90-100 regeling minder te werken met behoud van (een deel van) de pensioenopbouw en salaris. Hierdoor ontstaan gaten in de bezetting.
• Jongere medewerkers willen vaak deeltijdcontracten hebben om meer tijd te hebben voor hun privéleven of ouderschap. Fulltimers kiezen ook soms om tijdelijk in deeltijd te werken voor ouderschap.
• Medewerkers met co-ouderschap moeten vaak om het weekend vrij zijn, wat niet goed past bij het ritme van het ploegendienstrooster.

Het zou enorm voordelig zijn als operations management en HR in de productie-industrie begrijpen dat diversiteit onder medewerkers kansen biedt voor flexibele roosters. Op die manier kunnen werktijden beter aansluiten bij de productiebehoeften en de voorkeuren van medewerkers.

We moeten echter niet te hoge verwachtingen hebben op korte termijn. Sommige medewerkers zullen tegenwerken, omdat ze denken dat “we dan altijd druk zijn, en nooit meer een rustig moment in de ploeg hebben” en dat ze hun toeslagen deels verliezen als er bijvoorbeeld minder diensten in het weekend nodig zijn. Dit soort zorgen komen vaak naar voren, zelfs bij Meeroosteren/zelfroosteren experimenten waar medewerkerszeggenschap over werktijden wordt vergroot.

Flexibele roosters zullen nooit perfect zijn, omdat medewerkers en de omstandigheden voortdurend veranderen. Ieder leven is dynamisch en thuissituaties blijven nooit hetzelfde, kinderen worden geboren en groeien op, en ouderen vragen om mantelzorg. Bovendien is er invloed van bredere maatschappelijk factoren zoals de arbeidsmarkt, veranderingen in het werkproces, de vraag van de markt en de capaciteit van toeleveranciers.

Hoewel het ingewikkeld is, is het belangrijk om geleidelijk aan flexibiliteit in ploegendiensten te introduceren. Wachten tot het absoluut noodzakelijk is, kan leiden tot onevenwichtige situaties. Als we mensen blijven dwingen om in een strikt rooster te werken, kan dat ervoor zorgen dat ze elders werk zoeken waar de werktijden beter passen bij hun behoeften. De beste medewerkers gaan hierbij meestal voorop.

Flexibiliteit in ploegendiensten biedt kansen om beter aan te sluiten bij de behoeften van medewerkers en helpt bij het aantrekken en behouden van waardevol personeel.

Upgrade voor Meeroosteren

Meeroosteren heeft een upgrade gehad. Verschillende organisaties gebruiken Meeroosteren.nl al jarenlang als webpagina om zelfroosteren te faciliteren. Wat goed werkt hoef je niet weg te gooien, dus deze webpagina blijft gewoon bestaan. Op veler verzoek komt Meeroosteren nu ook als app beschikbaar en is daardoor makkelijker toegankelijk vanaf telefoon en tablet. Lees hier wat de wijzigingen zijn.

Wat is Meeroosteren?

Meeroosteren.nl is door Syntro ontwikkeld om zelfroosteren makkelijk en toegankelijk te maken. In tegenstelling tot andere aanbieders is er geen duur softwarepakket nodig om hiervan gebruik te kunnen maken. De kracht van Meeroosteren is dat het eenvoudig en overzichtelijk in een online omgeving kan worden gedaan. Iedere medewerker kan op de website inloggen. In een aantal rondes maakt het team gezamenlijk het rooster, waarbij de planner kan ondersteunen. Dit gaat volgens een aantal spelregels die de organisatie zelf kan bepalen. Het belangrijkst is dat iedereen invloed heeft en er een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Wij delen graag onze kennis en expertise op het gebied van zelfroosteren.

Wat is er nieuw?

Op meeroosteren.nl is voor medewerker en planner het rooster te zien. Zo wordt inzichtelijk wanneer en met wie iedereen werkt en of er nog gaten in het rooster zitten. Heel makkelijk, maar onoverzichtelijk op een klein scherm. Daarom is er nu naast de webversie ook een app die geschikt is voor telefoon en tablet. Hetzelfde gemak, maar dan overal beschikbaar.

Hoe werkt de applicatie?

De app werkt met een kalenderweergave. Op de kalender staat welke diensten je hebt. Per dag zijn er kleuren die aangeven of diensten voldoende, over- of onderbezet zijn. Je kan eenvoudig diensten kiezen of wijzigen.

Iets voor jou?

Zijn jullie op zoek naar een applicatie om te zelfroosteren? Of ben je benieuwd of dit iets voor jullie is?  Onze adviseurs beantwoorden graag je vragen.

Planning van beveiligingspersoneel op Schiphol

I-SEC Nederland is één van de particuliere beveiligingsbedrijven die op Schiphol werkzaam zijn. I-SEC verzorgt onder meer de visitatie van een deel van de passagiers en medewerkers. Sinds kort werken zij met nieuwe looproutes. Met deze ‘sporen’ wordt aangegeven op welke plek op Schiphol de beveiliger op een bepaald moment van de dag moet zijn. Vanuit de medewerkers kwamen geluiden dat zij niet altijd tevreden zijn met de sporen (diensttijden). Daarnaast bleek dat het ziekteverzuim was toegenomen. De opdracht is om voor de beveiliging op Schiphol een efficiënte planning te realiseren. I-SEC vroeg ons om opnieuw een set sporen te ontwerpen voor de beveiligers, die leiden tot gezonde en sociale roosters.

Een complexe puzzel

Planning van beveiligers op Schiphol is een grote uitdaging. Door de dag heen fluctueert het aantal passagiers sterk, met grote pieken in de ochtend en namiddag. Om de passagiers en personeel snel door de beveiligingsterminals te begeleiden, zijn tijdens die piekmomenten ook veel meer beveiligers nodig dan buiten de pieken.

Daarnaast zijn er veel verschillende posten op Schiphol. Sommige posten liggen wel meer dan 15 minuten lopen van elkaar. Ook hier moet rekening mee gehouden worden bij wisselingen van posten. Ook de lounges waarin de pauze wordt genoten zijn niet altijd bij de werkplek. Medewerkers krijgen dus extra tijd om van de werkplek naar de lounge te komen.

Bij het maken van de sporen wordt rekening gehouden met de CAO Beveiliging en de afspraken rond sta- en rusttijden. Zo moeten beveiligers na uiterlijk 2,5 uur staan een korte of lange pauze krijgen. Daarnaast hielden we rekening met meerdere sociale wensen, zoals een maximale dienstlengte van 9,5 uur en gegarandeerd genoeg looptijd van en naar de pauze ruimtes.

Dienstengenerator

Voor deze opdracht hebben we een Dienstengenerator ontwikkeld. Met de Dienstengenerator worden de meest optimale set diensten gezocht die de gevraagde personele bezetting afdekt. Hiervoor gebruiken wij een wiskunde methode genaamd Lineair Programmeren.Het uiteindelijke resultaat was een set sporen waaraan alle gesteld randvoorwaarden werd voldaan. Tegelijkertijd is het gelukt om de diensten relatief efficiënt te houden. Met andere woorden, mensen hoeven alleen te werken wanneer zij daadwerkelijk nodig zijn. Al met al, een mooi resultaat waardoor beveiligers op Schiphol efficiënt worden gepland.

Zelfroosteren en structuur in de planning

Personeelstekort, onderbezetting zijn momenteel belangrijke thema’s in de zorg. De planning van Operatiekamer assistenten op het ErasmusMC is van essentieel belang. Geplande en ongeplande operaties dienen optimaal bezet te zijn, waarbij een extra complicerende factor is dat elke OK-assistent beschikt over een of meerdere specialisatie. Kortom een complex verhaal.

Gedurende het project zijn we tot de volgende conclusie gekomen; Het academisch ziekenhuis heeft behoefte aan meer structuur van de planning, en medewerkers zijn op zoek naar een goede werk en privé balans. Syntro heeft gezorgd dat de medewerkers meer invloed hebben op hun roosters, waarbij kaders zijn afgesproken om te komen tot een werkbaar rooster.

Meeroosteren in de zorg

Zelfroosteren in de zorg houdt rekening met het organisatiebelang, medewerkersbelang en patiëntenbelang. Om uiteindelijk te komen tot een nieuwe werkwijze is onder regie van Syntro het Meeroosteren geïmplementeerd, het groepsbelang staat hierbij voorop waar ook rekening wordt gehouden met individule belangen.

Met behulp van werkgroepen zijn op unit niveau werkafspraken gemaakt en kunnen medewerkers direct invloed uitoefenen op het rooster. De werkwijze die Syntro heeft geïntroduceerd heet Meeroosteren omdat het de verantwoordelijkheid is van de unit om te komen tot een passend rooster. In deze pilotfase maakt men gebruik van het programma Meeroosteren dat via het internet te bereiken is.

Naast het adviestraject en de implementatie van Meeroosteren, is op de afdeling een planner via Syntro detachering werkzaam die de coördinatoren ondersteunt in het maken van de OK-planning. Het grote voordeel van deze aanpak is dat het advies, direct in de praktijk kan worden uitgevoerd.

Adviseurs van Syntro worden regelmatig ingeschakeld omdat er onvrede is over de personeelsroosters. Onvrede over personeelsroosters komt in allerlei branches voor: gezondheidszorg, handhaving, detail- en groothandel, beveiliging, politie en openbaar vervoer.

De kreet “we krijgen de roosters niet rond” maakt ons direct nieuwsgierig. Het probleem kan allerlei oorzaken hebben. Heeft het te maken met een (tijdelijke) verhoging van de werkzaamheden? Is er sprake van een structureel personeelstekort? Is de vakantieplanning op orde? Stuurt management op de inzet van mensen? Vinden medewerkers het normaal om al hun roosterwensen vervuld te krijgen?

In personeelsroosters is het ontstaan van “problemen” niet altijd te wijten aan één ding en is vaak sprake van een combinatie van oorzaken. En ja, natuurlijk is het ook van belang om te kijken naar de opbouw van het personeelsrooster:

• Zit er voldoende rust in het personeelsrooster?
• Hoe wisselen de verschillende diensten elkaar af?
• Wat is de verdeling en lengte van dienstreeksen?

In de meeste gevallen zit het probleem niet in de opbouw van het personeelsrooster, maar in een gebrek aan inzicht in het werkaanbod of in de aansluiting van de personele beschikbaarheid op de capaciteitsvraag. Zo kan het voorkomen dat op papier voldoende capaciteit in de organisatie aanwezig is, maar dat in de praktijk toch krapte optreedt. Dit laatste kan bijvoorbeeld ontstaan door ondoorzichtigheid in het wensenbeleid en gebrek aan sturing door het management. Wij zien regelmatig dat op de dinsdag en donderdag meer dan genoeg personeel aanwezig is, maar dat op de overige dagen sprake is van een tekort aan capaciteit. Het is aan het management om een dergelijke problematiek bespreekbaar te maken en meer richting te geven aan de inzet van personeel. Het balanceren tussen de behoefte van de organisatie en de wensen van het personeel vergt naast inzicht de nodige tact en communicatieve vaardigheden. Syntro biedt hierbij ondersteuning.

Ook zien wij dat organisaties moeite hebben om variaties in het werkaanbod in te schatten. Door het ontwikkelen van slimme algoritmes kunnen wij steeds beter voorspellen hoeveel werk er wordt verwacht en wat dat betekent voor de inzet van het personeel. In alle gevallen zien wij dat het belangrijk is om medewerkers te betrekken en draagvlak te kweken voor de oplossing. Sleutelen aan roosters heeft een grote impact op het leven van medewerkers.

Als wij inzoomen op roosterproblemen is onze conclusie dat het te simpel is om deze problematiek te wijten aan het personeelrooster. Uiteindelijk is het rooster (R) een uitkomst van analyse van het werkaanbod (W) + personeelsinzet (P), oftewel W + P = R!

Eén van de zwaarste roosters die we kennen is de drieploegendienst. Het is een rooster van drie weken waarin 5 ochtenddiensten worden gevolgd door 5 nachtdiensten en daarna 5 avonddiensten. Met dit rooster wordt per week een bedrijfstijd van circa 120 uur gerealiseerd. Het is een vaak gekozen tussenweg tussen de relatief dure vijfploegendienst met 168 uur bedrijfstijd en de tweeploegendienst met circa 80 uur bedrijfstijd. Maar zijn er nog andere alternatieven?

Het rooster heeft zijn gezondheidskundige bezwaren. Het rooster kent weinig hersteltijd, na de reeks van 5 nachtdiensten volgt al na een paar dagen de reeks van avonddiensten. Ook klagen ploegendienstmedewerkers vaak over de lange reeks van ochtenddiensten. In veel opzichten schurkt het drieploegendienstrooster aan tegen de grenzen van wat binnen de Arbeidstijdenwet nog is toegestaan. Vanuit het oogpunt van duurzame inzetbaarheid is er alle reden de drieploegendienst kritisch te bekijken.

Het is vaak mogelijk om af te zien van de toepassing van een drieploegendienst. Daarbij is het goed om de volgende vragen te stellen:

1. Is het vanuit het productieproces noodzakelijk om in aansluitende diensten te werken? Als dat niet het geval is bekijk dan eens of er alternatieve roosters zijn waarin geen nachtdiensten zijn opgenomen. Zie voor varianten bijvoorbeeld de website Ploegenroosters: 3-ploegendienst. Daarin staan roosters met een bedrijfstijd van 120 uur zonder nachtdiensten of met maar een beperkt aantal nachtdiensten.
2. Moet de bezetting in elke dienst hetzelfde zijn? Overweeg anders of met een combinatie van een tweeploegendienst en een vier- of vijfploegendienst niet hetzelfde productievolume kan worden gerealiseerd.
3. Zijn er voldoende werkplekken om meer medewerkers in de vroege of late dienst in te zetten? In dat geval kan misschien worden overgegaan naar een tweeploegendienst.  Andersom kan ook, overgaan naar een gezondere vier- of vijfploegendienst met minder medewerkers per ploeg.
4. Zijn de medewerkers ook inzetbaar op andere afdelingen met een ander rooster? Kijk dan of het mogelijk is de roosters samen te voegen, zodat het uiteindelijk een minder zwaar rooster wordt.
5. Kan geleidelijk aan overgegaan worden naar een bezetting met uitsluitend parttimers? Dan is er meer ruimte voor herstel. Hetzelfde kan ook worden gerealiseerd door de financiële ploegentoeslag om te zetten in een toeslag in extra vrije tijd.

Zeker als de medewerkers in ploegendienst wat ouder worden is de drieploegendienst soms een te belastend rooster. Bij een kritische analyse van het proces, het rooster en de arbeidscontractenmix zijn er vaak betere alternatieven te vinden voor de drieploegendienst.

De afgelopen jaren zien we een toename van het aantal personen die op onregelmatige tijdstippen aan het werk zijn. Denk maar eens aan alle medewerkers die zorgen dat alle op internet bestelde pakketjes binnen 24 uur worden afgeleverd aan het bezorgadres. Zo moeten medewerkers in de nacht de orders verzamelen en halen bezorgers de pakketten op in de hele vroege ochtenduren (wat feitelijk ook nachtdiensten zijn).

We zien dat 64 procent van de werkenden regelmatig buiten de gewone uren werkt. De helft werkt avonden en weekeinden en bijna 17 procent van de beroepsbevolking is ’s nachts aan het werk. Maar we zien tevens dat door de vergrijzing dat het aantal medewerkers van 55 jaar en ouder die aan de randen van de dag in ploegendienst werkt, tussen 2003 en 2013 is verdubbeld naar ruim 17 procent van de werkende Nederlanders, van ziekenhuis tot fabriek en logistiek (onderzoek H. van der Ven, 2018).

Wat zijn nu de belangrijkste kenmerken van een ploegenrooster?

1. Het rooster herhaalt zich volgens een vast patroon
2. Er komt een groep medewerkers (ploeg B) op die ploeg A komt aflossen

Bekende voorbeelden zijn bijvoorbeeld 2, 3 en 5-ploegenroosters. Naast deze voorbeelden zijn nog “talloze” andere varianten te bedenken. Het werken in ploegenroosters heeft een aantal sterke voordelen:

• Het rooster is voorspelbaar: men weet welke dienst gedraaid moet worden over een week, een maand, zelf over een jaar.
• De ploeg kan evenwichtig worden samengesteld. Diverse functies met verschillende kwaliteiten kunnen in de ploeg worden verenigd.
• Binnen de ploeg heerst een gedeelde verantwoordelijkheid naar elkaar toe. Door de sociale cohesie en de onderlinge afhankelijkheid, heerst binnen de ploeg vaak een saamhorigheidsgevoel. Hierdoor letten medewerkers op elkaar.
• Het is simpel in zijn structuur en is daarom makkelijk uit te leggen.
• Je kan je sociaal leven makkelijk aanpassen aan het ploegenrooster

Maar we zien ook nadelen ontstaan van het werken in ploegendienst. Het is een geüniformeerd harnas waar vrijwel niet uit te ontsnappen is. Als je niet meer in het patroon past van de ploegenstructuur dan heb je toch als individu (en als organisatie) een serieus probleem.

Het probleem wordt versterkt dat door de vergrijzing en opschuivende pensioenleeftijd. Steeds meer ouderen zijn daardoor werkzaam in de traditionele sectoren in ploegen. Het vooruitschuiven van dit probleem zal uiteindelijk leiden tot grote maatschappelijke schade; met andere woorden, “niets doen is geen optie”.

Om het werken in de ploegen te minder belastend te maken voor medewerkers zijn in veel cao’s-bepalingen opgenomen om vanaf bepaalde leeftijd ontziebepalingen op te nemen. Dit kan ertoe leiden dat men geen nachtdiensten hoeft te werken vanaf 58 jaar.

Dit is niet direct een oplossing omdat het probleem van het werken in onregelmatigheid wordt afgewenteld op de toekomstige generatie. Zolang een enkeling gebruik maakt van een ontziebepaling is er niets aan de hand. Maar als een grote groep medewerkers aanspraak op de regeling kan maken, wordt de de eenzijdige belasting van jongeren binnen het ploegenrooster alleen maar groter.

Op welke wijze kunnen we het ploegendilemma dan oplossen? In veel organisaties waar in ploegenstructuur wordt gedacht, wordt zowel door werkgever als werknemer traditioneel gedacht. Buiten de bekende kaders denken is geen gemeengoed. Toch zal dit moeten, wil men komen tot structurele oplossingen. Dit hoeft niet te betekenen dat afscheid genomen moet worden van de ploegenstructuur maar dat alle partijen open moeten staan om meer maatwerk in roosters toe te laten.

Concreet houdt dat in:

• het loslaten van de huidige ploegenstructuur,
• meer maatwerkrooster op individueel niveau,
• Verminder het aantal nachtdiensten voor oudere medewerkers maar stel geen verbod op nachtarbeid voor ouderen.

Bent u benieuwd hoe u maatwerk in ploegendienst kunt bewerkstelligen of duurzame inzetbaarheid in ploegen kunt verbeteren? Neem dan contact met ons op. Wij adviseren u graag.

Dit artikel waarom pilots zelfroosteren niet slagen, is juist bedoeld om er lering uit te trekken. Want zelfroosteren of liever nog meeroosteren kan een organisaties verder helpen. Onze samenleving is 24 uur per dag in beweging. Wat wij vandaag bestellen, willen we morgen in huis hebben. Als Nederland slaapt is Azië wakker; ook dan doen we zaken met elkaar. Kapitaalintensieve organisaties kunnen alleen bestaan bij een bedrijfstijd van 7×24 uur. Wij willen 24 uur per dag een beroep kunnen doen op de gezondheidszorg, enzovoorts. Aan alle kanten worden tijdvensters opgerekt. Organisaties moeten het personeelbestand en de inzetplanning zo inrichten dat aan die behoefte kan worden voldaan. De standaard 2-, 3-, 4- of 5-ploegenroosters vormen bij een vlakke bezettingseis de simpelste oplossing. Deze ploegenroosters worden veel toegepast in de industrie. Medewerkers hebben in deze roostermethode nauwelijks invloed op hun werktijden en worden in een strak roosterregime gepland.

Er zijn ook organisaties die experimenteren met vormen van invloed en zeggenschap op het rooster door de medewerkers. We zien dit bijvoorbeeld in de ziekenhuizen, GGZ en gehandicaptenzorg, maar ook bij politie, justitie en industriële organisaties. Deze experimenten leiden ook tot vragen over centraal of decentraal plannen (of allerlei mengvormen). In de praktijk zien wij dergelijke initiatieven regelmatig een schone dood sterven. Wat is hier aan de hand?

Zoals bij iedere roostersystematiek staat voorop dat er voldoende personeel beschikbaar moet zijn om de bezettingseisen te dekken. Meer invloed op werktijden combineren met bezuinigingsdoelstellingen, dat is een sigaar uit eigen doos. Als je met elkaar beslist medewerkers invloed te geven op hun rooster, dan is het van belang om hier onvoorwaardelijk voor te kiezen: “Medewerkers worden samen verantwoordelijk voor het dekken van de bezettingseisen, en we gaan er van uit dat we het kunnen!”. Een beetje of gedeeltelijke verantwoordelijkheid (“Iedereen moet wel zijn weekends draaien …”) geeft onduidelijkheid en levert in de praktijk eerder wantrouwen op, zo leert de ervaring. En een pilot zelfroosteren doe je juist om ervan te leren.

Dit betekent niet dat kaders overbodig zijn of dat er geen sturing aan het proces moet worden gegeven. We zien echter in de praktijk dat het management het lastig vindt om de verantwoordelijkheid bij medewerkers neer te leggen. Dit kan verschillende redenen hebben; “men” vindt dat de groep nog niet taakvolwassen genoeg is; het is lastig om verantwoordelijkheden los te laten; of … men is bang voor de eigen positie. Het argument dat medewerkers nog niet taakvolwassen (genoeg) zijn is meestal een schijnargument. Medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen pakken dat op. Medewerkers die niet als taakvolwassen worden behandeld gaan zich ook zo gedragen. Het is een beetje als het psychologische nocebo- en placebo-effect: de verwachtingen, negatief of positief, hebben invloed op de uitkomsten. Soms moet je zelfroosteren “gewoon” uitproberen.

Wanneer we de verantwoordelijkheid voor het rooster bij de medewerkers neerleggen spreken wij (Syntro) van meeroosteren. De meeste zelfroostersoftware is gebaseerd op controle en beperking van de mogelijkheden voor de medewerkers. Zo worden punten uitgedeeld als diensten worden gekozen die niet populair zijn. In de praktijk betekent dit dat medewerkers voor hun eigen gewin gaan en snel doorhebben hoe zij de software kunnen manipuleren om ten koste van anderen hun eigen rooster te creëren. Medewerkers gaan dan in gevecht met het systeem.

Een ander issue in veel planningssoftware zijn blokkades die moeten voorkomen dat diensten onder- of bovenbezet raken. Wanneer een kloppende bezetting op een dienst is gerealiseerd, is het voor medewerkers niet meer mogelijk die dienst te wijzigen. Op zich klinkt dit logisch, maar soms moeten diensten worden opengebroken om roosterproblemen op te lossen. In die zin is een rooster goed te vergelijken met een Rubiks kubus. Soms moet je een kloppend stukje weer veranderen om te zorgen dat alle 6 vlakken worden opgelost! In plaats van controle vanuit het management vindt de controle plaats vanuit de planningssoftware. Dit leidt tot passief gedrag bij de medewerkers omdat zij worden belemmerd in de mogelijkheden om te komen tot een passend rooster.

Tot slot zien we dat zelfroosteren teveel wordt benaderd als een individueel proces. “Werk en privé kunnen makkelijker op elkaar afgestemd worden”, is een uitspraak die vaak als argument wordt gebruikt. Er wordt gemakshalve aan twee voorwaarden voorbijgegaan: ten eerste zullen de bezettingseisen ingevuld moeten worden en ten tweede, jouw belang moet passen bij de belangen van je overige collega’s: “Je moet het met elkaar oplossen!”. Syntro is van mening dat bij meeroosteren echt moet worden gedacht vanuit het groepsbelang. Medewerkers moeten met elkaar bereid zijn om de verantwoordelijkheid te dragen om een afdeling op een juiste wijze te bezetten. Dat betekent met elkaar compromissen sluiten om te zorgen voor het beste resultaat. En dat betekent in de praktijk dat de medewerkers niet altijd de dienst kunnen krijgen die zij het liefst willen. Syntro heeft meeroosteren.nl ontwikkeld om met zo min mogelijk regels een zo groot mogelijk planningsrendement te behalen. In de praktijk zien we dat na enkele roosterperioden ruim 90% tot 95% van de gewenste bezetting al meeroosterend wordt gerealiseerd en dat de roostertevredenheid sterk toeneemt.