Beveiliging op Schiphol

Plannen op Schiphol

I-SEC Nederland is één van de particuliere beveiligingsbedrijven die op Schiphol werkzaam zijn. I-SEC verzorgt onder meer de visitatie van een deel van de passagiers en medewerkers. Sinds kort werken zij met nieuwe looproutes. Met deze ‘sporen’ wordt aangegeven op welke plek op Schiphol de beveiliger op een bepaald moment van de dag moet zijn. Vanuit de medewerkers kwamen geluiden dat zij niet altijd tevreden zijn met de sporen (diensttijden). Daarnaast bleek dat het ziekteverzuim was toegenomen. De opdracht is om voor de beveiliging op Schiphol een efficiënte planning te realiseren. I-SEC vroeg ons om opnieuw een set sporen te ontwerpen voor de beveiligers, die leiden tot gezonde en sociale roosters.

Een complexe puzzel

Plannen op Schiphol is een grote uitdaging. Door de dag heen fluctueert het aantal passagiers sterk, met grote pieken in de ochtend en namiddag. Om de passagiers en personeel snel door de beveiligingsterminals te begeleiden, zijn tijdens die piekmomenten ook veel meer beveiligers nodig dan buiten de pieken.

Daarnaast zijn er veel verschillende posten op Schiphol. Sommige posten liggen wel meer dan 15 minuten lopen van elkaar. Ook hier moet rekening mee gehouden worden bij wisselingen van posten. Ook de lounges waarin de pauze wordt genoten zijn niet altijd bij de werkplek. Medewerkers krijgen dus extra tijd om van de werkplek naar de lounge te komen.

Bij het maken van de sporen wordt rekening gehouden met de CAO Beveiliging en de afspraken rond sta- en rusttijden. Zo moeten beveiligers na uiterlijk 2,5 uur staan een korte of lange pauze krijgen. Daarnaast hielden we rekening met meerdere sociale wensen, zoals een maximale dienstlengte van 9,5 uur en gegarandeerd genoeg looptijd van en naar de pauze ruimtes.

Dienstengenerator

Voor deze opdracht hebben we een Dienstengenerator ontwikkeld. Met de Dienstengenerator worden de meest optimale set diensten gezocht die de gevraagde personele bezetting afdekt. Hiervoor gebruiken wij een wiskunde methode genaamd Lineair Programmeren.Het uiteindelijke resultaat was een set sporen waaraan alle gesteld randvoorwaarden werd voldaan. Tegelijkertijd is het gelukt om de diensten relatief efficiënt te houden. Met andere woorden, mensen hoeven alleen te werken wanneer zij daadwerkelijk nodig zijn. Al met al, een mooi resultaat.

Zelfroosteren in de zorg

Zelfroosteren en structuur in de planning

Personeelstekort, onderbezetting zijn momenteel belangrijke thema’s in de zorg. De planning van Operatiekamer assistenten op het ErasmusMC is van essentieel belang. Geplande en ongeplande operaties dienen optimaal bezet te zijn, waarbij een extra complicerende factor is dat elke OK-assistent beschikt over een of meerdere specialisatie. Kortom een complex verhaal.

Gedurende het project zijn we tot de volgende conclusie gekomen; Het academisch ziekenhuis heeft behoefte aan meer structuur van de planning, en medewerkers zijn op zoek naar een goede werk en privé balans. Syntro heeft gezorgd dat de medewerkers meer invloed hebben op hun roosters, waarbij kaders zijn afgesproken om te komen tot een werkbaar rooster.

Meeroosteren in de zorg

Een werkbaar rooster houdt rekening met het organisatiebelang, medewerkersbelang en patiëntenbelang. Om uiteindelijk te komen tot een nieuwe werkwijze is onder regie van Syntro het Meeroosteren geïmplementeerd.

Met behulp van werkgroepen zijn op unit niveau werkafspraken gemaakt en kunnen medewerkers direct invloed uitoefenen op het rooster. De werkwijze die Syntro heeft geïntroduceerd heet Meeroosteren omdat het de verantwoordelijkheid is van de unit om te komen tot een passend rooster. In deze pilotfase maakt men gebruik van het programma Meeroosteren dat via het internet te bereiken is.

Naast het adviestraject en de implementatie van Meeroosteren, is op de afdeling een planner via Syntro detachering werkzaam die de coördinatoren ondersteunt in het maken van de OK-planning. Het grote voordeel van deze aanpak is dat het advies, direct in de praktijk kan worden uitgevoerd.

Help! We krijgen de roosters niet rond!!

Adviseurs van Syntro worden regelmatig ingeschakeld omdat er onvrede is over het rooster. Onvrede over wisseldienstroosters komt in allerlei branches voor: gezondheidszorg, handhaving, detail- en groothandel, beveiliging, politie en openbaar vervoer.

De kreet “we krijgen de roosters niet rond” maakt ons direct nieuwsgierig. Het probleem kan allerlei oorzaken hebben. Heeft het te maken met een (tijdelijke) verhoging van de werkzaamheden? Is er sprake van een structureel personeelstekort? Is de vakantieplanning op orde? Stuurt management op de inzet van mensen? Vinden medewerkers het normaal om al hun roosterwensen vervuld te krijgen?

Natuurlijk is het ontstaan van “roosterproblemen” niet altijd te wijten aan één ding en is vaak sprake van een combinatie van oorzaken. En ja, natuurlijk is het ook van belang om te kijken naar de opbouw van het rooster:

  • Zit er voldoende rust in het rooster?
  • Hoe wisselen de verschillende diensten elkaar af?
  • Wat is de verdeling en lengte van dienstreeksen?

In de meeste gevallen zit het probleem niet in de opbouw van het rooster, maar in een gebrek aan inzicht in het werkaanbod of in de aansluiting van de personele beschikbaarheid op de capaciteitsvraag. Zo kan het voorkomen dat op papier voldoende capaciteit in de organisatie aanwezig is, maar dat in de praktijk toch krapte optreedt. Dit laatste kan bijvoorbeeld ontstaan door ondoorzichtigheid in het wensenbeleid en gebrek aan sturing door het management. Wij zien regelmatig dat op de dinsdag en donderdag meer dan genoeg personeel aanwezig is, maar dat op de overige dagen sprake is van een tekort aan capaciteit. Het is aan het management om een dergelijke problematiek bespreekbaar te maken en meer richting te geven aan de inzet van personeel. Het balanceren tussen de behoefte van de organisatie en de wensen van het personeel vergt naast inzicht de nodige tact en communicatieve vaardigheden. Syntro biedt hierbij ondersteuning.

Ook zien wij dat organisaties moeite hebben om variaties in het werkaanbod in te schatten. Door het ontwikkelen van slimme algoritmes kunnen wij steeds beter voorspellen hoeveel werk er wordt verwacht en wat dat betekent voor de inzet van het personeel. In alle gevallen zien wij dat het belangrijk is om medewerkers te betrekken en draagvlak te kweken voor de oplossing. Sleutelen aan roosters heeft een grote impact op het leven van medewerkers.

Als wij inzoomen op roosterproblemen is onze conclusie dat het te simpel is om deze problematiek te wijten aan het rooster. Uiteindelijk is het rooster (R) een uitkomst van analyse van het werkaanbod (W) + personeelsinzet (P), oftewel W + P = R!

De vervelende drieploegendienst, er zijn alternatieven

Eén van de zwaarste roosters die we kennen is de drieploegendienst. Het is een rooster van drie weken waarin 5 ochtenddiensten worden gevolgd door 5 nachtdiensten en daarna 5 avonddiensten. Met dit rooster wordt per week een bedrijfstijd van circa 120 uur gerealiseerd. Het is een vaak gekozen tussenweg tussen de relatief dure vijfploegendienst met 168 uur bedrijfstijd en de tweeploegendienst met circa 80 uur bedrijfstijd. Maar zijn er nog andere alternatieven?

Ongezond rooster

Het rooster heeft zijn gezondheidskundige bezwaren. Het rooster kent weinig hersteltijd, na de reeks van 5 nachtdiensten volgt al na een paar dagen de reeks van avonddiensten. Ook klagen ploegendienstmedewerkers vaak over de lange reeks van ochtenddiensten. In veel opzichten schurkt het drieploegendienstrooster aan tegen de grenzen van wat binnen de Arbeidstijdenwet nog is toegestaan. Vanuit het oogpunt van duurzame inzetbaarheid is er alle reden de drieploegendienst kritisch te bekijken.

Alternatieven voor de drieploegendienst

Het is vaak mogelijk om af te zien van de toepassing van een drieploegendienst. Daarbij is het goed om de volgende vragen te stellen:

  1. Is het vanuit het productieproces noodzakelijk om in aansluitende diensten te werken? Als dat niet het geval is bekijk dan eens of er alternatieve roosters zijn waarin geen nachtdiensten zijn opgenomen. Zie voor varianten bijvoorbeeld de website Ploegenroosters: 3-ploegendienst. Daarin staan roosters met een bedrijfstijd van 120 uur zonder nachtdiensten of met maar een beperkt aantal nachtdiensten.
  2. Moet de bezetting in elke dienst hetzelfde zijn? Overweeg anders of met een combinatie van een tweeploegendienst en een vier- of vijfploegendienst niet hetzelfde productievolume kan worden gerealiseerd.
  3. Zijn er voldoende werkplekken om meer medewerkers in de vroege of late dienst in te zetten? In dat geval kan misschien worden overgegaan naar een tweeploegendienst.  Andersom kan ook, overgaan naar een gezondere vier- of vijfploegendienst met minder medewerkers per ploeg.
  4. Zijn de medewerkers ook inzetbaar op andere afdelingen met een ander rooster? Kijk dan of het mogelijk is de roosters samen te voegen, zodat het uiteindelijk een minder zwaar rooster wordt.
  5. Kan geleidelijk aan overgegaan worden naar een bezetting met uitsluitend parttimers? Dan is er meer ruimte voor herstel. Hetzelfde kan ook worden gerealiseerd door de financiële ploegentoeslag om te zetten in een toeslag in extra vrije tijd.

Zeker als de medewerkers in ploegendienst wat ouder worden is de drieploegendienst soms een te belastend rooster. Bij een kritische analyse van het proces, het rooster en de arbeidscontractenmix zijn er vaak betere alternatieven te vinden voor de drieploegendienst.

Zwoegen in ploegendienst

De afgelopen jaren zien we een toename van het aantal personen die op onregelmatige tijdstippen aan het werk zijn. Denk maar eens aan alle medewerkers die zorgen dat alle op internet bestelde pakketjes binnen 24 uur worden afgeleverd aan het bezorgadres. Zo moeten medewerkers in de nacht de orders verzamelen en halen bezorgers de pakketten op in de hele vroege ochtenduren (wat feitelijk ook nachtdiensten zijn).

Eigenschappen van ploegendienst

We zien dat 64 procent van de werkenden regelmatig buiten de gewone uren werkt. De helft werkt avonden en weekeinden en bijna 17 procent van de beroepsbevolking is ’s nachts aan het werk. Maar we zien tevens dat door de vergrijzing dat het aantal medewerkers van 55 jaar en ouder die aan de randen van de dag in ploegendienst werkt, tussen 2003 en 2013 is verdubbeld naar ruim 17 procent van de werkende Nederlanders, van ziekenhuis tot fabriek en logistiek (onderzoek H. van der Ven, 2018).

Wat zijn nu de belangrijkste kenmerken van een ploegenrooster?

  1. Het rooster herhaalt zich volgens een vast patroon
  2. Er komt een groep medewerkers (ploeg B) op die ploeg A komt aflossen

Voordelen ploegendienst

Bekende voorbeelden zijn bijvoorbeeld 2, 3 en 5-ploegenroosters. Naast deze voorbeelden zijn nog “talloze” andere varianten te bedenken. Het werken in ploegenroosters heeft een aantal sterke voordelen:

  • Het rooster is voorspelbaar: men weet welke dienst gedraaid moet worden over een week, een maand, zelf over een jaar.
  • De ploeg kan evenwichtig worden samengesteld. Diverse functies met verschillende kwaliteiten kunnen in de ploeg worden verenigd.
  • Binnen de ploeg heerst een gedeelde verantwoordelijkheid naar elkaar toe. Door de sociale cohesie en de onderlinge afhankelijkheid, heerst binnen de ploeg vaak een saamhorigheidsgevoel. Hierdoor letten medewerkers op elkaar.
  • Het is simpel in zijn structuur en is daarom makkelijk uit te leggen.
  • Je kan je sociaal leven makkelijk aanpassen aan het ploegenrooster

Het ploegenrooster - een geüniformeerd harnas?

Maar we zien ook nadelen ontstaan van het werken in ploegendienst. Het is een geüniformeerd harnas waar vrijwel niet uit te ontsnappen is. Als je niet meer in het patroon past van de ploegenstructuur dan heb je toch als individu (en als organisatie) een serieus probleem.

Het probleem wordt versterkt dat door de vergrijzing en opschuivende pensioenleeftijd. Steeds meer ouderen zijn daardoor werkzaam in de traditionele sectoren in ploegen. Het vooruitschuiven van dit probleem zal uiteindelijk leiden tot grote maatschappelijke schade; met andere woorden, “niets doen is geen optie”.

Ontziemaatregelen in ploegendienst

Om het werken in de ploegen te minder belastend te maken voor medewerkers zijn in veel cao’s-bepalingen opgenomen om vanaf bepaalde leeftijd ontziebepalingen op te nemen. Dit kan ertoe leiden dat men geen nachtdiensten hoeft te werken vanaf 58 jaar.

Dit is niet direct een oplossing omdat het probleem van het werken in onregelmatigheid wordt afgewenteld op de toekomstige generatie. Zolang een enkeling gebruik maakt van een ontziebepaling is er niets aan de hand. Maar als een grote groep medewerkers aanspraak op de regeling kan maken, wordt de de eenzijdige belasting van jongeren binnen het ploegenrooster alleen maar groter.

Maatwerk in ploegendienst

Op welke wijze kunnen we het ploegendilemma dan oplossen? In veel organisaties waar in ploegenstructuur wordt gedacht, wordt zowel door werkgever als werknemer traditioneel gedacht. Buiten de bekende kaders denken is geen gemeengoed. Toch zal dit moeten, wil men komen tot structurele oplossingen. Dit hoeft niet te betekenen dat afscheid genomen moet worden van de ploegenstructuur maar dat alle partijen open moeten staan om meer maatwerk in roosters toe te laten.

Concreet houdt dat in:

  • het loslaten van de huidige ploegenstructuur,
  • meer maatwerkrooster op individueel niveau,
  • Verminder het aantal nachtdiensten voor oudere medewerkers maar stel geen verbod op nachtarbeid voor ouderen.

Hoe creëert u maatwerk in ploegen?

Bent u benieuwd hoe u maatwerk in ploegendienst kunt bewerkstelligen of duurzame inzetbaarheid in ploegen kunt verbeteren? Neem dan contact met ons op. Wij adviseren u graag.

De kunst van het loslaten

Waarom pilots zelfroosteren niet slagen

Onze samenleving is 24 uur per dag in beweging. Wat wij vandaag bestellen, willen we morgen in huis hebben. Als Nederland slaapt is Azië wakker; ook dan doen we zaken met elkaar. Kapitaalintensieve organisaties kunnen alleen bestaan bij een bedrijfstijd van 7×24 uur. Wij willen 24 uur per dag een beroep kunnen doen op de gezondheidszorg, enzovoorts. Aan alle kanten worden tijdvensters opgerekt. Organisaties moeten het personeelbestand en de inzetplanning zo inrichten dat aan die behoefte kan worden voldaan. De standaard 2-, 3-, 4- of 5-ploegenroosters vormen bij een vlakke bezettingseis de simpelste oplossing. Deze ploegenroosters worden veel toegepast in de industrie. Medewerkers hebben in deze roostermethode nauwelijks invloed op hun werktijden en worden in een strak roosterregime gepland.

Er zijn ook organisaties die experimenteren met vormen van invloed en zeggenschap op het rooster door de medewerkers. We zien dit bijvoorbeeld in de ziekenhuizen, GGZ en gehandicaptenzorg, maar ook bij politie, justitie en industriële organisaties. Deze experimenten leiden ook tot vragen over centraal of decentraal plannen (of allerlei mengvormen). In de praktijk zien wij dergelijke initiatieven regelmatig een schone dood sterven. Wat is hier aan de hand?

Durf te veranderen!

Zoals bij iedere roostersystematiek staat voorop dat er voldoende personeel beschikbaar moet zijn om de bezettingseisen te dekken. Meer invloed op werktijden combineren met bezuinigingsdoelstellingen, dat is een sigaar uit eigen doos. Als je met elkaar beslist medewerkers invloed te geven op hun rooster, dan is het van belang om hier onvoorwaardelijk voor te kiezen: “Medewerkers worden samen verantwoordelijk voor het dekken van de bezettingseisen, en we gaan er van uit dat we het kunnen!”. Een beetje of gedeeltelijke verantwoordelijkheid (“Iedereen moet wel zijn weekends draaien …”) geeft onduidelijkheid en levert in de praktijk eerder wantrouwen op, zo leert de ervaring.

Dit betekent niet dat kaders overbodig zijn of dat er geen sturing aan het proces moet worden gegeven. We zien echter in de praktijk dat het management het lastig vindt om de verantwoordelijkheid bij medewerkers neer te leggen. Dit kan verschillende redenen hebben; “men” vindt dat de groep nog niet taakvolwassen genoeg is; het is lastig om verantwoordelijkheden los te laten; of … men is bang voor de eigen positie. Het argument dat medewerkers nog niet taakvolwassen (genoeg) zijn is meestal een schijnargument. Medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen pakken dat op. Medewerkers die niet als taakvolwassen worden behandeld gaan zich ook zo gedragen. Het is een beetje als het psychologische nocebo- en placebo-effect: de verwachtingen, negatief of positief, hebben invloed op de uitkomsten.

Wanneer we de verantwoordelijkheid voor het rooster bij de medewerkers neerleggen spreken wij (Syntro) van meeroosteren. De meeste zelfroostersoftware is gebaseerd op controle en beperking van de mogelijkheden voor de medewerkers. Zo worden punten uitgedeeld als diensten worden gekozen die niet populair zijn. In de praktijk betekent dit dat medewerkers voor hun eigen gewin gaan en snel doorhebben hoe zij de software kunnen manipuleren om ten koste van anderen hun eigen rooster te creëren. Medewerkers gaan dan in gevecht met het systeem.

Een ander issue in veel planningssoftware zijn blokkades die moeten voorkomen dat diensten onder- of bovenbezet raken. Wanneer een kloppende bezetting op een dienst is gerealiseerd, is het voor medewerkers niet meer mogelijk die dienst te wijzigen. Op zich klinkt dit logisch, maar soms moeten diensten worden opengebroken om roosterproblemen op te lossen. In die zin is een rooster goed te vergelijken met een Rubiks kubus. Soms moet je een kloppend stukje weer veranderen om te zorgen dat alle 6 vlakken worden opgelost! In plaats van controle vanuit het management vindt de controle plaats vanuit de planningssoftware. Dit leidt tot passief gedrag bij de medewerkers omdat zij worden belemmerd in de mogelijkheden om te komen tot een passend rooster.

Tot slot zien we dat zelfroosteren teveel wordt benaderd als een individueel proces. “Werk en privé kunnen makkelijker op elkaar afgestemd worden”, is een uitspraak die vaak als argument wordt gebruikt. Er wordt gemakshalve aan twee voorwaarden voorbijgegaan: ten eerste zullen de bezettingseisen ingevuld moeten worden en ten tweede, jouw belang moet passen bij de belangen van je overige collega’s: “Je moet het met elkaar oplossen!”. Syntro is van mening dat bij meeroosteren echt moet worden gedacht vanuit het groepsbelang. Medewerkers moeten met elkaar bereid zijn om de verantwoordelijkheid te dragen om een afdeling op een juiste wijze te bezetten. Dat betekent met elkaar compromissen sluiten om te zorgen voor het beste resultaat. En dat betekent in de praktijk dat de medewerkers niet altijd de dienst kunnen krijgen die zij het liefst willen. Syntro heeft meeroosteren.nl ontwikkeld om met zo min mogelijk regels een zo groot mogelijk planningsrendement te behalen. In de praktijk zien we dat na enkele roosterperioden ruim 90% tot 95% van de gewenste bezetting al meeroosterend wordt gerealiseerd en dat de roostertevredenheid sterk toeneemt.

Plannen is een vak!

Personeelsroosters worden vaak gemaakt door medewerkers uit het team die het leuk vinden om te puzzelen. De planner krijgt een paar uur per week beschikbaar om het teamrooster te maken. Daardoor kent de roosteraar het team en is makkelijk aanspreekbaar voor collega’s. Er wordt daarbij rekening gehouden met locatie specifieke kenmerken . De ideale constructie, toch?

Er kleven ook nadelen aan een medewerker uit het team verantwoordelijk te maken voor de planning. De roosterende medewerker is minder inzetbaar op de taken waarvoor hij opgeleid is. Juist doordat de planner dicht op de werksituatie zit, kan het tot lastige situaties komen als er keuzes gemaakt moeten worden over het rooster van collega’s. Daarnaast heeft de medewerker meestal geen ervaring met roosteren en planning op de lange termijn. Aan welke regels moet een rooster voldoen? Hoeveel capaciteit is er nodig om een rooster rond te krijgen? Welke technieken zijn er om een ergonomisch verantwoord rooster te maken? Op welke manier kan de planner meer flexibiliteit organiseren en inspelen op onverwachtse storingen?

Syntro heeft veel ervaring in het opleiden van planners. We geven zowel korte trainingen over specifieke onderwerpen (o.a. de Arbeidstijdenwet of duurzame inzetbaarheid) als meerdaagse trainingsprojecten. Zo verzorgen wij al jaren de basisopleiding personeelsplanner namens het Sociaal Fonds Particuliere Beveiliging. Dit is een allesomvattende 6-daagse training inclusief examen. De opleiding bestaat uit een theoretisch deel (denk aan de ATW, WAB, ergonomie en roostertechnieken) en een praktisch deel (zoals capaciteitsberekeningen, communicatievaardigheden en het toepassen van roostervuistregels). Naast de particuliere beveiliging trainen we ook planners binnen de GGZ, gehandicaptenzorg, ziekenhuizen, brandweer, procesindustrie en politie. Bij het ontwikkelen van een training voor een nieuwe klant gaan we eerst na waar precies behoefte aan is en stellen we uit onze grote collectie modules een geschikte opbouw vast voor de training. Vervolgens vullen wij onze bestaande modules aan met levende praktijkvoorbeelden. Zo garanderen we maatwerk aan onze opdrachtgevers.

Wilt u het kennisniveau van uw planners naar een hoger niveau hoger brengen? Neem dan contact met ons op!

Even voorstellen: Marjolein Leegwater

Ik ben Marjolein en ik ben onlangs begonnen als consultant bij Syntro. Ik woon in Delft, waar ik Technische Wiskunde heb gestudeerd. Na het afronden van mijn master ben ik op zoek gegaan naar een baan waarbij ik mijn analytische vaardigheden kan gebruiken en tegelijkertijd ook veel met mensen werk. Syntro leek mij daarvoor een perfecte match.

Tijdens mijn studie heb ik ervaring opgedaan met het maken van planningen, maar bij Syntro kwam ik er snel achter dat planningen maken voor arbeidstijden veel meer inhoudt dan zorgen dat er genoeg personeel aanwezig is. Zo moet er rekening gehouden worden met wetgeving, de gezondheid van de medewerkers, draagvlak en nog veel meer. Onderwerpen waar binnen Syntro veel kennis over is. Ik ben nu bezig om mij in verschillende onderwerpen te verdiepen en ik kijk er naar uit om mijn kennis te gaan gebruiken voor het verbeteren van werktijden met positieve impact voor zowel organisaties als voor medewerkers.

Weekend op / weekend af werken: kun je daar mooie roosters mee maken?

Het klinkt logisch, werknemers met weekenddienst hebben vaak een voorkeur voor een weekend op / weekend af structuur: het ene weekend werk je, het andere weekend ben je vrij. Bij kleine contracten zijn belasting en herstel binnen die structuur goed te verdelen. Echter, bij grote contracten wisselen doordeweekse werkdagen om met vrije weekenddagen, en ontstaan afwisselend korte en (te) lange dienstreeksen.

Wij tonen dat in onderstaande roostervoorbeelden.
Om te beginnen is een standaard dagdienstrooster afgebeeld voor een medewerker met een 38-urig contract. Op de woensdag in week 3 heeft hij een adv-dag (vrij) om niet over zijn contractuele arbeidsduur heen te gaan.

In de roostervoorbeelden staan de opeenvolgende weken onder elkaar afgebeeld, dus na het vrije weekend in week 1 volgt de maandag dagdienst in week 2, enzovoorts. In de roosters is een D = standaard dagdienst, V = vroege dienst 7-15 uur, L = late dienst 15-23 uur.

Nu gaan we weekendbezetting plannen door doordeweekse diensten en vrije weekends om te wisselen. De pijlen geven aan hoe het vrije weekend verschuift naar vrije doordeweekse dagen.

Voorbeeld 3 toont het resulterende werkpatroon: vanaf zaterdag op regel 1 t/m vrijdag op regel 2 worden 7 dagen aaneengesloten gewerkt. De adv-dag in week 3 voorkomt dat de medewerker nogmaals 7 dagen achter elkaar moet werken. Om en om is sprake van een werkweekend en een vrij weekend.

In bovenstaande voorbeelden gaat het steeds uitsluitend om dagdiensten. Een wisseldienstrooster met vroege en late diensten is realistischer, zie voorbeeld 4a.

De lange reeks is rood gemarkeerd en bestaat uit 7 aaneengesloten vroege diensten. De ervaring leert dat veel werknemers zo’n lange reeks van vroege starts te vermoeiend vinden. Vaak wordt dan de voorkeur gegeven aan een dienstwisseling binnen zo’n reeks, met als resultaat het rooster in voorbeeld 4b.

De lange reeks is weer rood gemarkeerd. We zien dat door de wisselende diensten het vrije weekend in week 2 is ingekort: een vrij weekend dat start met een vrijdag-avonddienst tot 23.00 uur wordt niet als een volledig vrij weekend ervaren. Eigenlijk is er nu nog maar één vrij weekend over in 4 weken. Feitelijk is het ene nadeel ingeruild voor het andere. Weekend op/weekend af werken is een risico voor de rooster-ergonomie.

In voorbeeld 5 laten we de dwingende weekend op/weekend af regel los ten gunste van een 2 op/2 af-patroon. Eerst weer een dagdienstvoorbeeld. De maximale reekslengte bedraagt nu 5 diensten.

En tot slot in voorbeeld 6 een invulling met vroege en late diensten 2 op/2 af, met twee echte vrije weekends en een maximum reekslengte van 5 diensten aaneen.

Conclusie, het gaat een beetje tegen het gevoel in: vanuit sociaal perspectief is bijvoorbeeld in de zorg en bij de politie weekend op/weekend af min of meer heilig. Echter, een 2 op/2 af-structuur biedt een veel beter perspectief voor de verdeling van belasting en herstel in wisseldienst.

Alle adviseurs van Syntro kennen dit probleem en kunnen met u meedenken over de beste oplossing voor uw situatie. Adviesbureau Syntro is gespecialiseerd op het gebied van arbeidstijden en werken in onregelmatigheid. Met oog voor de verschillende belangen komt Syntro tot een deskundig advies. Heeft u vragen of hulp nodig neem dan gerust contact op!

Een goed rooster en de biologische klok

Op 24 april 2021 eindigde een Frans experiment, genaamd Deep Time, dat wereldwijd het nieuws haalde (BBC, the Guardian). Ook in Nederland kreeg het experiment aandacht door artikelen van o.a. NOS en RTL. Tijdens dit onderzoek wordt de biologische klok van de mens onderzocht. In hoeverre kan bij een gezond rooster rekening gehouden worden met die biologische klok?

In het experiment lieten 15 vrijwilligers zich voor 40 dagen opsluiten in de grotten van Lombrives in het zuidwesten van Frankrijk. Gedurende deze 40 dagen hadden de vrijwilligers geen toegang tot zonlicht en andere tijdsfactoren. Ze hadden geen communicatiemiddelen en waren dus totaal van de buitenwereld afgesloten. Doel van het experiment was om meer te weten te komen over het aanpassingsvermogen in geïsoleerde omstandigheden. Dit kan relevant zijn voor mensen die werken in de ruimtevaart, onderzeeërs, off-shore projecten, mijnen etc. maar kan ook inzicht geven in de gevolgen van het leven in een lockdown tijdens een pandemie. Het onderzoek biedt ook inzichten die relevant zijn voor onregelmatige en ploegendienst.

Omdat de vrijwilligers, die geen toegang hadden tot tijdsindicatoren, dus geen idee hadden hoe laat het was, gingen ze slapen wanneer ze daar behoefte aan hadden en werden ze vanzelf wakker. Hun persoonlijke biologische klok bepaalde hun ritme en ze telden hun slaapcycli om bij te houden hoeveel dagen ze in het experiment zaten. Na 40 dagen werden de vrijwilligers uit de grot gelaten; dit leidde tot grote verbazing onder de vrijwilligers want ze dachten dat ze er nog maar 30 dagen in zaten. Er was zelfs iemand die dacht dat ze op dag 23 van het experiment zat. Wat kunnen we hieruit leren over de biologische klok van de mens?

Dit bijzondere experiment bevestigt eerder onderzoek dat onze interne biologische klok een ritme heeft langer dan 24 uur. Echter door tijdsindicatoren, waarvan zonlicht de belangrijkste is, wordt de mens in een 24-uurs dagritme geduwd. Het is dus makkelijker om langer op te blijven en later wakker te worden dan andersom. Dit zien we bijvoorbeeld terug in het feit dat we minder last ervaren van de wisseling van zomer- naar wintertijd dan andersom, dus als de klok een uur teruggezet wordt en we een uurtje langer kunnen blijven liggen. Dit is relevant voor werken in onregelmatigheid.

Medewerkers die onregelmatig werken draaien diensten zoals ochtend-, avond- en nachtdiensten. De volgorde waarin de medewerkers deze diensten draaien noemen we de rotatierichting. Het Franse experiment bevestigt dat men van nature makkelijker in voorwaartse rotatierichting (O>A>N) dan achterwaartse rotatierichting (N>A>O) werkt. Voorwaartse rotatie ondersteunt duurzame inzetbaarheid in wisseldienst. Toch zijn er medewerkers die vanuit sociaal perspectief liever in achterwaarts roterende roosters werken. Zij nemen de kortere hersteltijden tussen hun diensten voor lief om hun weekend te kunnen verlengen.

De adviseurs van Syntro herkennen dit dilemma en kunnen met u meedenken over verstandige rooster-oplossingen. Adviesbureau Syntro is gespecialiseerd op het gebied van arbeidstijden en werken in onregelmatigheid. Met oog voor de verschillende belangen komt Syntro tot een deskundig advies. Heeft u vragen of hulp nodig neem dan gerust contact op!