Waarom pilots zelfroosteren niet slagen

Dit artikel waarom pilots zelfroosteren niet slagen, is juist bedoeld om er lering uit te trekken. Want zelfroosteren of liever nog meeroosteren kan een organisaties verder helpen. Onze samenleving is 24 uur per dag in beweging. Wat wij vandaag bestellen, willen we morgen in huis hebben. Als Nederland slaapt is Azië wakker; ook dan doen we zaken met elkaar. Kapitaalintensieve organisaties kunnen alleen bestaan bij een bedrijfstijd van 7×24 uur. Wij willen 24 uur per dag een beroep kunnen doen op de gezondheidszorg, enzovoorts. Aan alle kanten worden tijdvensters opgerekt. Organisaties moeten het personeelbestand en de inzetplanning zo inrichten dat aan die behoefte kan worden voldaan. De standaard 2-, 3-, 4- of 5-ploegenroosters vormen bij een vlakke bezettingseis de simpelste oplossing. Deze ploegenroosters worden veel toegepast in de industrie. Medewerkers hebben in deze roostermethode nauwelijks invloed op hun werktijden en worden in een strak roosterregime gepland.

Er zijn ook organisaties die experimenteren met vormen van invloed en zeggenschap op het rooster door de medewerkers. We zien dit bijvoorbeeld in de ziekenhuizen, GGZ en gehandicaptenzorg, maar ook bij politie, justitie en industriële organisaties. Deze experimenten leiden ook tot vragen over centraal of decentraal plannen (of allerlei mengvormen). In de praktijk zien wij dergelijke initiatieven regelmatig een schone dood sterven. Wat is hier aan de hand?

Zoals bij iedere roostersystematiek staat voorop dat er voldoende personeel beschikbaar moet zijn om de bezettingseisen te dekken. Meer invloed op werktijden combineren met bezuinigingsdoelstellingen, dat is een sigaar uit eigen doos. Als je met elkaar beslist medewerkers invloed te geven op hun rooster, dan is het van belang om hier onvoorwaardelijk voor te kiezen: “Medewerkers worden samen verantwoordelijk voor het dekken van de bezettingseisen, en we gaan er van uit dat we het kunnen!”. Een beetje of gedeeltelijke verantwoordelijkheid (“Iedereen moet wel zijn weekends draaien …”) geeft onduidelijkheid en levert in de praktijk eerder wantrouwen op, zo leert de ervaring. En een pilot zelfroosteren doe je juist om ervan te leren.

Dit betekent niet dat kaders overbodig zijn of dat er geen sturing aan het proces moet worden gegeven. We zien echter in de praktijk dat het management het lastig vindt om de verantwoordelijkheid bij medewerkers neer te leggen. Dit kan verschillende redenen hebben; “men” vindt dat de groep nog niet taakvolwassen genoeg is; het is lastig om verantwoordelijkheden los te laten; of … men is bang voor de eigen positie. Het argument dat medewerkers nog niet taakvolwassen (genoeg) zijn is meestal een schijnargument. Medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen pakken dat op. Medewerkers die niet als taakvolwassen worden behandeld gaan zich ook zo gedragen. Het is een beetje als het psychologische nocebo- en placebo-effect: de verwachtingen, negatief of positief, hebben invloed op de uitkomsten. Soms moet je zelfroosteren “gewoon” uitproberen.

Wanneer we de verantwoordelijkheid voor het rooster bij de medewerkers neerleggen spreken wij (Syntro) van meeroosteren. De meeste zelfroostersoftware is gebaseerd op controle en beperking van de mogelijkheden voor de medewerkers. Zo worden punten uitgedeeld als diensten worden gekozen die niet populair zijn. In de praktijk betekent dit dat medewerkers voor hun eigen gewin gaan en snel doorhebben hoe zij de software kunnen manipuleren om ten koste van anderen hun eigen rooster te creëren. Medewerkers gaan dan in gevecht met het systeem.

Een ander issue in veel planningssoftware zijn blokkades die moeten voorkomen dat diensten onder- of bovenbezet raken. Wanneer een kloppende bezetting op een dienst is gerealiseerd, is het voor medewerkers niet meer mogelijk die dienst te wijzigen. Op zich klinkt dit logisch, maar soms moeten diensten worden opengebroken om roosterproblemen op te lossen. In die zin is een rooster goed te vergelijken met een Rubiks kubus. Soms moet je een kloppend stukje weer veranderen om te zorgen dat alle 6 vlakken worden opgelost! In plaats van controle vanuit het management vindt de controle plaats vanuit de planningssoftware. Dit leidt tot passief gedrag bij de medewerkers omdat zij worden belemmerd in de mogelijkheden om te komen tot een passend rooster.

Tot slot zien we dat zelfroosteren teveel wordt benaderd als een individueel proces. “Werk en privé kunnen makkelijker op elkaar afgestemd worden”, is een uitspraak die vaak als argument wordt gebruikt. Er wordt gemakshalve aan twee voorwaarden voorbijgegaan: ten eerste zullen de bezettingseisen ingevuld moeten worden en ten tweede, jouw belang moet passen bij de belangen van je overige collega’s: “Je moet het met elkaar oplossen!”. Syntro is van mening dat bij meeroosteren echt moet worden gedacht vanuit het groepsbelang. Medewerkers moeten met elkaar bereid zijn om de verantwoordelijkheid te dragen om een afdeling op een juiste wijze te bezetten. Dat betekent met elkaar compromissen sluiten om te zorgen voor het beste resultaat. En dat betekent in de praktijk dat de medewerkers niet altijd de dienst kunnen krijgen die zij het liefst willen. Syntro heeft meeroosteren.nl ontwikkeld om met zo min mogelijk regels een zo groot mogelijk planningsrendement te behalen. In de praktijk zien we dat na enkele roosterperioden ruim 90% tot 95% van de gewenste bezetting al meeroosterend wordt gerealiseerd en dat de roostertevredenheid sterk toeneemt.