Paul Wallenburg is teamchef planning en capaciteitsmanagement bij de politie Eenheid Den Haag. Paul heeft in 1990 de politieacademie afgerond en heeft diverse functies binnen de organisatie vervuld. Het werken in de politieorganisatie is niet alleen dynamisch het biedt ook veel mogelijkheden om diverse functies uit te oefenen, zegt Paul. Hij is niet alleen voetbalinspecteur maar ook persvoorlichter van het korps Den Haag geweest. Na de functie van bureauchef te hebben bekleed is hij uiteindelijk op zijn huidige functie terecht gekomen.

We zien de maatschappelijke ontwikkeling dat medewerkers meer zeggenschap krijgen en dit ook willen over de werktijden. Dit past ook prima in het thema duurzaamheid omdat er meer rekening kan worden gehouden met de balans tussen werk en privé. Ik ondersteun dan ook initiatieven op het gebied van meeroosteren. Hiermee verschuift de rol van de planner. De verantwoordelijkheid voor het vullen van de roosters ligt bij het team. De planner ondersteunt en stimuleert actief de medewerkers. Hoe de rol er precies uit gaat zien is nog volop in beweging. Syntro heeft laatst een presentatie gegeven over het meeroosteren aan planners. Hiermee is een eerste aanzet gegeven om van gedachten te wisselen over de rol van de planner binnen het proces van meeroosteren.

André van Kampen is sinds 2 jaar teamchef van het Regionaal Service Centrum (RSC) van de politie eenheid Den Haag. André is sinds 1984 werkzaam binnen de politie en heeft gedurende zijn carrière diverse functies bekleed. Naast zijn functie als teamchef is hij Officier van Dienst en is hij leider Commando Plaats Incident in de rampen- en crisisbestrijding.

De Nationale Politie is onderverdeeld in 10 verschillende eenheden met ieder een RSC. Het RSC is het contactcenter van de Nationale Politie. Wanneer iemand het nummer 0900-8844 belt dan wordt de beller geleid naar het RSC. Het RSC is vaak het eerste contact dat een burger met de politie heeft. Er komt een grote diversiteit van telefoongesprekken binnen, alles waar de samenleving mee wordt geconfronteerd vindt zijn weerslag in het RSC. Tevens maakt het RSC agenda afspraken voor de basisteams en worden digitale aangiftes opgenomen en verwerkt. Er zijn 130 medewerkers bij het RSC werkzaam. Om een indruk te geven, wij behandelen 2000 tot 2500 gesprekken per dag af. Dat zijn ruim 700.000 gesprekken per jaar. Indien er een spoedgesprek binnenkomt, wordt deze direct doorgeleid naar het spoednummer 112. Verder worden per maand ongeveer 3.500 internetaangiften in behandeling genomen en verwerkt en 1500 e-mailberichten beantwoord.

In het kader van de reorganisatie waren twee voormalige afdelingen Teleservice  samengevoegd tot het Regionaal Service Centrum. Er was op dat moment geen sprake van één afdeling. Iedere groep had zijn eigen procedures, werkinstructies, structuur, cultuur en roostersystematiek. Toen we als teamchefs, we zijn namelijk met tweeën, hier  begonnen hadden we 3 doelstellingen:

• Het bouwkundig werkklimaat
• Onderlinge informatie uitwisseling (briefing en de-briefing)
• Planningsystematiek

Het bouwkundig werkklimaat hebben we aan de hand van 3 elementen invulling gegeven: Lucht, licht, lawaai en de onderlinge informatie uitwisseling is inmiddels gerealiseerd door de briefing voorafgaand aan de dienst (geïnformeerd en geïnstrueerd aan het werk) en de de-briefing na elke dienst.

Zoals ik al vertelde bestond het RSC uit twee groepen. De ene groep was gewend om te werken met een ploegenrooster en de andere groep werkte met individuele roosters (intekenrooster). Het was de kunst om op het roostergebied een werkwijze te ontwikkelen waarbij beide groepen zich in zouden vinden. En vrijwel niemand was echt gelukkig over het patroon dat hij of zij in werkzaam was. Om de roostertevredenheid te vergroten en te komen tot één roostersystematiek, heb ik Syntro ingeschakeld omdat zij regelmatig opdrachten uitvoeren op dit terrein binnen de Nationale Politie.

Om draagvlak te creëren is het van belang om medewerkers te betrekken bij het veranderingsproces. We zijn gestart met een werkgroep waarin medewerkers, planners en management vertegenwoordigd waren. Zij zijn ondersteund door een extern adviseur van Syntro. Het voordeel van een extern adviseur is dat hij met een frisse blik kijkt naar de situatie en de werkgroep op nieuwe mogelijkheden wijst. We hebben eerst een enquête gehouden waar de knelpunten van de afdeling naar boven zijn gekomen. Tevens hebben we een analyse gemaakt van het werkaanbod waarbij rekening is gehouden met het servicelevel wat wij willen halen binnen het RSC. De binnenkomende gesprekken moeten vlot, maar naar tevredenheid van de burger,l afgehandeld worden en daarbij hebben we dan voldoende medewerkers nodig om het servicelevel te behalen. Het aardige van deze aanpak is dat Syntro ons inzicht heeft gegeven in harde en de zachte kant van de organisatie. En met de harde kant bedoel ik het analyseren van het aantal binnenkomende telefoongesprekken, de duur van de gesprekken en de kansberekening om te komen tot het gewenste servicelevel. Met de zachte kant bedoel ik dat medewerkers zowel in gesprekken met Syntro en door de enquête in de gelegenheid zijn gesteld om hun mening te geven over de organisatie van de werktijden.

In overleg met de werkgroep hebben we besloten om de verantwoordelijkheid voor het maken van het rooster in het team neer te leggen. Dit past prima bij de maatschappelijke ontwikkeling van medewerkersparticipatie. In onze cao is zelfs afgesproken om pilots zelfroosteren te gaan doen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor Meeroosteren van Syntro. Belangrijk is om het proces goed te sturen en medewerkers te betrekken bij de besluitvorming en uiteindelijk heb je een tool nodig om zelfroosteren mogelijk te maken. Het voordeel van Meeroosteren is dat je niet een nieuw planningspakket moet aanschaffen en dat het snel en eenvoudig te implementeren is.

Uit persoonlijke gesprekken met mijn medewerkers merk ik dat de tevredenheid gestegen is. Andere afdelingen binnen de politie en zelfs organisaties buiten de politie komen kijken naar onze werkwijze en zijn geïnteresseerd op welke wijze wij het roosterproces inhoud hebben gegeven.

De pensioenleeftijd schuift op en ontziemaatregelen voor oudere collega’s worden in cao’s vervangen door levensfasebeleid. Deze ontwikkelingen stimuleren werkgevers en medewerkers in allerlei bedrijven na te denken over hoe we verschillen tussen medewerkers kunnen gebruiken om maatwerkroosters te maken. Wij zoeken met onze opdrachtgevers naar roosteroplossingen die bovendien goed passen bij het werkproces op een afdeling. Feitelijk ben je dan roosters aan het flexibiliseren op een manier waar zowel werknemers als werkgever plezier van kunnen hebben.  De adviseurs van Syntro hebben al ruim ervaring opgedaan met dit flexibiliseren van roosters.

In sommige gevallen zijn de verschuivingen meer individueel van aard: oudere collega’s krijgen financieel wat meer ruimte (hypotheek afbetaald, kinderen de deur uit) en gaan parttime werken in ploegendienst, zodat zij meer hersteltijd hebben. Of collega’s ruilen bepaalde dienstsoorten al naar gelang hun voorkeur. Het initiatief ligt hier vooral bij de werknemer; de werkgever volgt de wens van de medewerkers en faciliteert de individuele aanpassingen. Je houdt dan één basisrooster en individuele medewerkers variëren met dat basisrooster. Eigenlijk worden individuele roosters op het basisrooster gestapeld om tot een kloppende bezetting te komen.

Hennie is binnen Syntro medeverantwoordelijk voor de implementatie van MEEroosteren. Meeroosteren is het nieuwe zelfroosteren. MEEroosteren wordt bij diverse organisaties toegepast, bijvoorbeeld bij de meldkamer, ziekenhuizen, politie, redactie dagblad, verpleegafdeling

MEEroosteren.nl is een laagdrempelig flexibel planningsysteem dat aansluit op de behoefte van de organisatie en medewerkers de verantwoordelijkheid geeft om te participeren in het rooster.

Waarom hebben jullie gekozen voor de naam MEEroosteren?

MEEroosteren is een nieuwe vorm van zelfroosteren. Wij vinden echter dat MEEroosteren meer de lading dekt om te komen tot een passend rooster. Het gaat er namelijk om dat je niet uitsluitend naar je eigen rooster kijkt, het gaat erom dat juist in gezamenlijkheid tot de beste oplossing wordt gekomen. Kortom iedereen doet mee aan de totstandkoming van het rooster en er is ook oog voor het algemeen belang.

Wat is de belangrijkste reden voor organisaties om over te stappen op MEEroosteren?

Het maken van een rooster is binnen veel organisaties gedoe. Medewerkers zijn niet tevreden over het rooster, de planner doet zijn best om een goed rooster te maken maar krijgt altijd commentaar. Door medewerkers meer verantwoordelijkheid en inspraak te geven bij het maken van het rooster, ontstaat er een groter draagvlak en meer tevredenheid met betrekking tot het rooster.

Komen medewerkers er altijd met elkaar uit?

Ja! Management denkt vaak dat het niet gaat lukken omdat iedereen verschillende belangen heeft. Maar er is één gemeenschappelijk belang dat is namelijk het maken van een goed rooster. Medewerkers begrijpen dat en nemen die verantwoordelijkheid!

Wat zijn belangrijke voorwaarden om MEEroosteren succesvol te implementeren?

Dat zijn er in principe twee. Ten eerste moet duidelijk zijn wat de bezettingseisen zijn. Medewerkers kunnen diensten kiezen die van te voren zijn vastgesteld. Door een eenvoudig kleurenschema kunnen medewerkers zien hoe de bezetting ervoor staat. Een rood vak betekent: er is te weinig bezetting; groen vak betekent: de bezetting is op sterkte; een blauw vak betekent; de bezetting is overtekend. MEEroosteren is in tegenstelling tot zelfroosteren gebaseerd op het groepsproces. Vandaar dat we ook zeggen: meeroosteren is het nieuwe zelfroosteren.