Zelfroosteren Politie

André van Kampen is sinds 2 jaar teamchef van het Regionaal Service Centrum (RSC) van de politie eenheid Den Haag. André is sinds 1984 werkzaam binnen de politie en heeft gedurende zijn carrière diverse functies bekleed. Naast zijn functie als teamchef is hij Officier van Dienst en is hij leider Commando Plaats Incident in de rampen- en crisisbestrijding.

De Nationale Politie is onderverdeeld in 10 verschillende eenheden met ieder een RSC. Het RSC is het contactcenter van de Nationale Politie. Wanneer iemand het nummer 0900-8844 belt dan wordt de beller geleid naar het RSC. Het RSC is vaak het eerste contact dat een burger met de politie heeft. Er komt een grote diversiteit van telefoongesprekken binnen, alles waar de samenleving mee wordt geconfronteerd vindt zijn weerslag in het RSC. Tevens maakt het RSC agenda afspraken voor de basisteams en worden digitale aangiftes opgenomen en verwerkt. Er zijn 130 medewerkers bij het RSC werkzaam. Om een indruk te geven, wij behandelen 2000 tot 2500 gesprekken per dag af. Dat zijn ruim 700.000 gesprekken per jaar. Indien er een spoedgesprek binnenkomt, wordt deze direct doorgeleid naar het spoednummer 112. Verder worden per maand ongeveer 3.500 internetaangiften in behandeling genomen en verwerkt en 1500 e-mailberichten beantwoord.

In het kader van de reorganisatie waren twee voormalige afdelingen Teleservice  samengevoegd tot het Regionaal Service Centrum. Er was op dat moment geen sprake van één afdeling. Iedere groep had zijn eigen procedures, werkinstructies, structuur, cultuur en roostersystematiek. Toen we als teamchefs, we zijn namelijk met tweeën, hier  begonnen hadden we 3 doelstellingen:

• Het bouwkundig werkklimaat
• Onderlinge informatie uitwisseling (briefing en de-briefing)
• Planningsystematiek

Het bouwkundig werkklimaat hebben we aan de hand van 3 elementen invulling gegeven: Lucht, licht, lawaai en de onderlinge informatie uitwisseling is inmiddels gerealiseerd door de briefing voorafgaand aan de dienst (geïnformeerd en geïnstrueerd aan het werk) en de de-briefing na elke dienst.

Zoals ik al vertelde bestond het RSC uit twee groepen. De ene groep was gewend om te werken met een ploegenrooster en de andere groep werkte met individuele roosters (intekenrooster). Het was de kunst om op het roostergebied een werkwijze te ontwikkelen waarbij beide groepen zich in zouden vinden. En vrijwel niemand was echt gelukkig over het patroon dat hij of zij in werkzaam was. Om de roostertevredenheid te vergroten en te komen tot één roostersystematiek, heb ik Syntro ingeschakeld omdat zij regelmatig opdrachten uitvoeren op dit terrein binnen de Nationale Politie.

Om draagvlak te creëren is het van belang om medewerkers te betrekken bij het veranderingsproces. We zijn gestart met een werkgroep waarin medewerkers, planners en management vertegenwoordigd waren. Zij zijn ondersteund door een extern adviseur van Syntro. Het voordeel van een extern adviseur is dat hij met een frisse blik kijkt naar de situatie en de werkgroep op nieuwe mogelijkheden wijst. We hebben eerst een enquête gehouden waar de knelpunten van de afdeling naar boven zijn gekomen. Tevens hebben we een analyse gemaakt van het werkaanbod waarbij rekening is gehouden met het servicelevel wat wij willen halen binnen het RSC. De binnenkomende gesprekken moeten vlot, maar naar tevredenheid van de burger,l afgehandeld worden en daarbij hebben we dan voldoende medewerkers nodig om het servicelevel te behalen. Het aardige van deze aanpak is dat Syntro ons inzicht heeft gegeven in harde en de zachte kant van de organisatie. En met de harde kant bedoel ik het analyseren van het aantal binnenkomende telefoongesprekken, de duur van de gesprekken en de kansberekening om te komen tot het gewenste servicelevel. Met de zachte kant bedoel ik dat medewerkers zowel in gesprekken met Syntro en door de enquête in de gelegenheid zijn gesteld om hun mening te geven over de organisatie van de werktijden.

In overleg met de werkgroep hebben we besloten om de verantwoordelijkheid voor het maken van het rooster in het team neer te leggen. Dit past prima bij de maatschappelijke ontwikkeling van medewerkersparticipatie. In onze cao is zelfs afgesproken om pilots zelfroosteren te gaan doen. Uiteindelijk hebben we gekozen voor Meeroosteren van Syntro. Belangrijk is om het proces goed te sturen en medewerkers te betrekken bij de besluitvorming en uiteindelijk heb je een tool nodig om zelfroosteren mogelijk te maken. Het voordeel van Meeroosteren is dat je niet een nieuw planningspakket moet aanschaffen en dat het snel en eenvoudig te implementeren is.

Uit persoonlijke gesprekken met mijn medewerkers merk ik dat de tevredenheid gestegen is. Andere afdelingen binnen de politie en zelfs organisaties buiten de politie komen kijken naar onze werkwijze en zijn geïnteresseerd op welke wijze wij het roosterproces inhoud hebben gegeven.