Waarom capaciteitsmanagement in de klinische zorg?
Op veel plekken in de klinische zorg is er onrust rond de planning en inzet van personeel. De roosters zijn niet rond te krijgen, medewerkers hebben onvoldoende inspraak, er is veel overwerk of er zijn veel uitzendkrachten. De planner is veel tijd kwijt aan het opvullen van diensten en van medewerkers wordt veel flexibiliteit gevraagd. In dit artikel beschrijven we hoe goed capaciteitsmanagement onrust problemen rond de roosters kan voorkomen en welke verantwoordelijkheden de manager hierin heeft.
Kenmerkend voor de klinische zorg is dat er 24/7 wordt gewerkt met kleine teams, waarbij medewerkers elke periode of maand een nieuw rooster krijgen op basis van hun wensen en de werkvraag. Door personeelstekort, ziekte of verlof zitten er gaten in het rooster en moet de planner op zoek naar oplossingen. De wijzigingen of extra diensten leiden tot slechtere roosters en tot extra kosten, door bijvoorbeeld overwerk of verschuivingstoeslag. Daarnaast kost het roosterbeheer heel veel tijd en zorgt het voor extra werkdruk voor de medewerkers.
Kan de planner alle capaciteitsproblemen oplossen?
Op afdelingen waar veel onrust is, ligt de oorzaak niet altijd bij mutaties op het laatste moment. Bij organisaties die we ondersteunen zien we vaak dat de basis waarop het rooster gemaakt is niet klopt. Om de planner goed zijn of haar werk te kunnen laten doen moet de teamgrootte passen bij de hoeveelheid werk en er moet duidelijk beleid zijn rond de uitwisseling van personeel, verlof en de inzet van externe krachten. Oftewel, personeelsplanning is meer dan alleen roosters maken, het omvat het hele proces van capaciteitsmanagement tot roosterbeheer en vraagt ook binnen de zorg sector een actieve rol van management.
Hoe past capaciteitsplanning in het personeelsplanningsproces?
Hieronder staat het personeelsplanningsproces in vier stappen beschreven. In strategisch capaciteitsmanagement gaat het over de langere termijn en wordt de volgende vraag beantwoord: zijn de gevraagde en beschikbare capaciteit nu en in de toekomst in balans?
Daarna, in de jaarplanningsfase, wordt besloten hoe wordt omgegaan met seizoen effecten en fluctuatie in het werkaanbod of in de beschikbaarheid van personeel. De beslissingen in deze eerste twee planfasen vallen onder directe verantwoordelijkheid en sturing van de manager. De planner heeft hier een rol als adviseur.
Planfasen 3 en 4 worden uitgevoerd door de planner. In de roosterplanningsfase maakt de planner op basis van de bezettingseisen en medewerkerswensen het rooster. Alle wijzigingen die plaatsvinden nadat het rooster is gepubliceerd vallen onder de fase roosterbeheer. Hier moeten de mogelijkheden van de planner duidelijk zijn en passen in eerder gemaakte beleidskeuzes. Zo moet de planner weten onder welke omstandigheden externe krachten ingezet kunnen worden.
Syntro heeft veel kennis en ervaring met het hele personeelsplanningsproces en kan helpen met het ontwikkelen van een breed gedragen roosterbeleid, het opzetten van de planorganisatie en helpen om inzicht te geven bij capaciteitsvraagstukken.
Wat doet de manager?
De belangen van klant, werkgever en medewerker worden in het hele personeelsplanningsproces steeds tegen elkaar afgewogen. In het capaciteitsmanagement binnen de zorg gebeurt dit bijvoorbeeld bij het vaststellen van de diensttijden en de functiemix.
Voor de cliënt is het belangrijk dat gedurende de hele week er voldoende goed opgeleid personeel aanwezig is. Op basis van de verwachte bedbezetting en zorgzwaarte is er een budget voor de inzet van medewerkers.
Het bedrijfsbelang is dat dit budget in balans is met de personeelskosten. De personeelskosten worden niet alleen bepaald door het aantal fte, ook de functiemix en onregelmatigheidstoeslag zijn relevant. Daarnaast kan er budget voor externe inzet gereserveerd worden.
Om gaten en onrust in de roosters te voorkomen en opname van verlof gemakkelijk te faciliteren is het in het belang van de medewerkers dat de formatie past bij de roostersleutel. Het gaat hier naast de totale hoeveelheid benodigde en beschikbare capaciteit ook om de opbouw van het team, de te verwachten afwezigheden en de contracturenmix.
Om de belangen tegen elkaar af te wegen wil je inzicht in de gevolgen van keuzes. Om te analyseren of aan de zorgeisen wordt voldaan binnen het budget en personele beschikbaarheid zijn berekeningen nodig. Syntro heeft tools ontwikkeld om makkelijk scenario’s uit te kunnen werken en het capaciteitsvraagstuk inzichtelijk te maken.
Welke diensten zijn er nodig?
Voor goede cliëntzorg is het belangrijk dat een aantal activiteiten op bepaalde momenten van de dag door bepaalde medewerkers worden uitgevoerd. De diensten moet hierop aansluiten. Het kan helpen per weekdag en per moment van de dag inzichtelijk te maken welke werkzaamheden uitgevoerd moeten worden en hoeveel medewerkers daarvoor nodig zijn. Hiermee worden eventuele pieken in het werkaanbodpatroon inzichtelijk gemaakt. Door het dienstenpatroon hier overheen te leggen kan duidelijk worden of de diensttijden in balans zijn met het werk.
Door andere starttijden te kiezen of diensten korter of langer te maken, kan het personeel efficiënter worden ingezet. Dit klinkt simpeler dan het is, 100% efficiëntie is niet haalbaar. Zo leiden kortere diensten tot meer opkomsten per medewerker en zijn andere starttijden sociaal of gezondheidskundig meer belastend voor de medewerker. Wat in het grotere plaatje de beste oplossing is, hangt sterk van de situatie af.
Hebben we genoeg mensen? En de juiste?
Als we alle uren in het dienstpatroon bij elkaar optellen berekenen we de netto benodigde formatie. Omdat medewerkers niet voor hun volledige contractduur inzetbaar zijn, moet de totale formatie groter zijn. Vakantie, ziekte, overleg en scholing zijn voorbeelden van momenten waarop medewerkers geen diensten werken, maar wel worden betaald. Het aantal benodigde fte om het dienstenpatroon en afwezigheden te kunnen afdekken is de bruto benodigde formatie. De bruto/netto factor geeft de verhouding tussen beide aan en ligt gewoonlijk rond de 1,25 – 1,30. Dit is onder andere afhankelijk van de leeftijdsopbouw en contractmix. Oudere medewerkers hebben over het algemeen meer vrije dagen en voor parttimers tellen overleg en opleiding relatief zwaarder mee.
In de praktijk is het slim een deel van het budget te reserveren voor flexibele inzet (intern of extern) en de bruto eigen formatie binnen het team dus wat onder de bruto benodigde formatie te houden. Als er structureel meer inzet is dan het dienstenpatroon door bijvoorbeeld reservediensten of extra mensen op dienst, dan is het verstandig dit in de netto inzet mee te tellen. De adviseurs van Syntro gaan graag in gesprek over de mogelijkheden en verstandige keuzes.
Analyse, advies en implementatie van capaciteitsmanagement
De adviseurs van Syntro hebben veel ervaring met capaciteitsmanagementtrajecten en planning zowel binnen als buiten de zorg. Hierdoor zijn we in staat bij te dragen aan alle fases van het personeelsplanningsproces. Zo geven we advies over roosterbeleid en (plan)organisatie. Helpen we met onze tools bij de capaciteitsanalyse, berekenen we het budget op basis van bedbezetting en zorgzwaartepakket en gaan we na of de dienstenset met bijbehorende salariskosten en ORT hierin past. Hiermee ondersteunen we managers om een goede basis voor de personeelsplanning neer te zetten en onrust rond de roosters weg te nemen.
